verdinglichung

www.youtube.com/watch?v=4KqEf_fjXPg

12 Full acces - keine Informationsmonopole!

Ja, das ist jetzt das Erste, was ich immer tun würde, das ist jetzt tatsächlich Vernetzung zu erhöhen, also Verbindungen zwischen Menschen zu zu lassen. War ja die Behauptung: es ist nicht eine Frage des Knüpfens von Verbindungen, sondern des Zulassens von Verbindungen. Sorgen Sie einfach dafür...

 Über das Unternehmen hinaus?

Im Zweifelsfall weit über die Unternehmensgrenzen hinaus. Das heißt: Reduzieren Sie ein bisschen Ihr Kontrollbedürfnis was die informatorischen Prozesse angeht, nicht die qualitätsgesicherten Produktionsprozesse, nicht die qualitätsgesicherten internen Abläufe, sondern die informatorischen Prozesse. Die Limitierung von Informationen ist das Ende des Netzwerks. Also wenn Sie schon ein Netzwerk sein wollen, geben Sie den Menschen full access to everything happening und zwar wirklich full access. Keine Informationsmonopole in meiner Company. Alles transparent, bitteschön. Transparenz ist die Voraussetzung und Involvierung ist die Voraussetzung.

 Wie schaff ich so was? (...)

Ah Moment dann war nicht die Frage: wie schaffen Sie das? Denn die Frage ist einfach. Dann war die Frage: wie schafft das das System? Und die Frage ist schwer. Also wenn Sie sagen: Ich als Manager kann sagen: das ist einfach, ich erzähle einfach alles was ich weiß, dann hab ich Transparenz.

 Ja, aber ob die andern drum herum...

Ja ob´s die ander´n drum herum tun. Das ist schwieriger. Dann sind wir auf der Ebene des Systems.  (...) Ehm eh, das erste was ich veranstalten würde ist immer maximale Transparenz. Sorgen Sie dafür, dass möglichst wenig Informationszurückhaltung im System ist. Das zweite was Sie natürlich schaffen müssen, wäre einen gemeinschaftlichen Wertehorizont, also eine Grundausrichtung. Und diese Grundausrichtung gilt es eben sehr stark vorzuleben. Das ist keine Grundausrichtung, die man dadurch zustande bring, dass man sich hinsetzt, sich zurückzieht in irgend ein Hotel und mit sechs Basiswerten zurückkommt. Und da Sie dann, gerade in dem Hotel nen Prozess gemacht haben, wissen Sie ganz genau was Sie mit den Basiswerten meinen. Das wissen leider die, die sich die Basiswerte dann anhören müssen, überhaupt nicht. Das heißt, Sie müssen mit denen dann auch einen Prozess machen, aber die gemeinschaftliche Orientierung an Basiswerten wäre eine Voraussetzung für ein funktionierendes Netzwerk, weil im Netzwerk kontrollieren Sie nicht mehr die Beiträge und wenn Sie die Beiträge nicht mehr kontrollieren, haben Sie den Rezpienten ihre Informationen nicht mehr im Griff. Und bin ich bereit jemanden eine Information zu geben, dessen Wertemuster ich nicht kenne? Nein. Wenn Sie mir abverlangen, ich soll meine gesamten Inhalte Herrn Gadafi zur Verfügung stellen. Würde ich sagen: jetzt bitte nicht. Oder Osama Bin Laden, dann würde ich sagen, nein bitte nicht, weil mit den Herrn teile ich meine Wertesysteme nicht und ich will die nicht fit machen durch meine Information. Also wenn ich nicht weiß, welches geistiges Kind der Rezepient meiner Informationen ist, bin ich nicht bereit Sharing zu betreiben. Also ich brauche ein relativ starkes, nachvollziehbares und verbindliches Wertemuster damit das Netzwerk funktioniert. Die freie Verknüpfung von Informationen funktioniert nur, wenn der Suchraum limitiert ist über starke Werte. Sonst hab ich ein Problem. 

www.youtube.com/watch?v=DYxDlIkmzX0

15 Wertediskurs in Politik und Wirtschaft

Ehm also im System Unternehmung können Sie das tatsächlich ein Stückchen über Vorgabe machen. Das ist deshalb so, weil Sie im Unternehmen Kapital verantworten entweder dem Eigner gegenüber oder sich selbst gegenüber, wenn der Eigner der Manager ist. Eh dann sind Sie sozusagen in einer hierarchischen Grundsituation, das gilt im Unternehmen. Und solange wir den Kapital diese Eigenständigkeit des Arbeitens zu billigen und das haben wir uns entschieden, dass wir das tun, dass Kapital diese Macht hat. Im globalen Kontext wird uns das ein Problem machen, weil inzwischen die Kapitalmacht teilweise größer ist als die politische Macht. Also wir geben den Kapital die Freiheit sich selbst an dem Punkt zu rechtfertigen. Dann geht das tatsächlich, dass einzelne im System und sei es ein Bill Gates für ein riesiges Unternehmen sagt was die Werte sind, die er für dieses Unternehmen gerne hätte. Das gilt dann, wo wir dem Kapital verantwortlich sind. Im politischen System geht das nicht, weil es gibt keinen Eigner der Welt. Das heißt im politischen System sind wir angewiesen auf Legitimation. Was Sie in einem Unternehmen glaube ich nicht können ist Kapitalverantwortung und auf der anderen Seite alle beteiligen beim Erzeugen der Wertemuster im Sinne von ehm Basisdemokratie. Also wenn Sie jetzt versuchen sozusagen die Vision des Unternehmens basisdemokratisch erzeugen zu lassen, weil Sie als Führung die Verantwortung nicht so gerne übernehmen wollen, dann machen Sie einen grundsätzlichen Fehler, weil in einem kapitalistisch orientierten System das Kapital verantwortet werden muss und das ist eine hierarchische Funktion, außer alle sind Eigner. (...) In einem Unternehmen gehen die Werte nicht im basisdemokratischen Sinne, weil die Verantwortung nicht basisdemokratisch ist. In einem politischen System müssen Sie basisdemokratisch sein, sonst sind Sie diktatorisch. Das heißt in einem politischen System müssen Sie beteiligen bei der Entwicklung der Werte. Wir brauchen also im politischen Raum einen weltweiten Wertediskurs um die Rahmenbedingungen zu bestimmen, von denen wir gemeinschaftlich sagen: so soll das sein. Und dann können wir nicht an den Papst deligieren und meines Erachtens auch nicht an irgend jemand anderes, das mag zwar exkathedral kommuniziert werden, aber ich glaube, wir brauchen inzwischen ein hochintelligentes Diskurssystem um dort Bewertungen aus zu handeln. Weil wir über die Kulturen hinweg, über die Religionen hinweg uns treffen. Das heißt, wir können das nicht mehr in Teilsysteme deligieren, wir brauchen einen weltweiten Diskurs, der uns legitimiert bei der Setzung von Werten. Das wird ein Riesenproblem in den nächsten Jahren sein. In den Firmen ist das im Moment, bei den Rahmenbedingungen die wir Firmen geben, ein hierarchisches Problem. Das heißt die Hierarchie kann sich zwar über die Resonanzfähigkeit von Werten mit dem System austauschen, aber die Setzung von Werten ist eine hierarchische Vorgabe. Das wird auch nicht anders sein. Die Vision und die Core Values gehören der Führung, weil die Verantwortung dem Kapital gegenüber existiert. Und wir in unserem Wertesystem im Moment das Kapital als letzte Bezugsgröße ehm eh da haben. Und die Regularien und die Kontrollmechanismen über das Kapital sind global nicht erzeugt. Wir haben eine Situation, dass sich das Kapital globalisiert hat, die Kontrollmechanismen aber noch regional sind. Und da werden wir in den nächsten Jahren uns gefährlich überlegen müssen, wie wir das in den Griff bekommen, weil wir an dem Punkt Machthorizonte erzeugen, wo einzelne Firmen schon fast, sagen wir mal eh, das Bruttosozialprodukt von Ländern erreichen. Und diese Firmen sind global aktiv, ohne im Eigentlichen kontrollierbar zu sein. Ein gigantisches Problem, was wir da an die Hacken bekommen. 

Zum Beispiel Google. 

Ja Google ist ja jetzt nur hochgewertet im Sinne von eh Börse. Ehm es gibt dann auch noch andere Systeme die eh weltweit unterwegs sind und die mit konkreten Produktionen Massen von Menschen eh weltweit aufgestellt sind und die greifen im Prinzip mächtig in regionale Volkswirtschaften ein und können tatsächlich Veränderungen erzeugen, die so groß sind, das mancher Politiker sich wünschen würde das erzeugen zu können. Und da gibt es keine Legitimation und keine Überprüfung im klassischen Sinne ne, da gibt es die regionalen Gesetzmäßigkeiten, aber bitteschön wer soll das überregional im Griff haben, wenn die politischen Instanzen sich noch nicht mal ordnen können überregional oder gesamtweltbezogen. Also wir werden ein Riesenproblem bekommen dort uns neue Mechanismen zu überlegen, aber im Moment ist es faktisch, dass das Kapital in einer company tatsächlich top-down verantwortet wird und insofern sind auch die Bewertungssysteme top-down. Im politischen Raum sind sie niemals top-down gewesen, außer wir haben den Sonderfall der Diktatur oder eh des Königreichs oder was immer dann da an Legitimationshorizonten gewählt wird ne. Also wir sind im politischen Raum im Moment ehm sagen wir mal in der Gefahr, dass uns die Legitimation verloren geht, weil sich die Menschen nicht mehr beteiligen. Das heißt wir müssen uns da eigentlich mit einer, sagen wir mal, mit einem Wecken und Wachrufen und Ermöglichen der Zivilgesellschaft bewegen. Wir brauchen eine global funktionierende Zivilgesellschaft, die sich politisch beteiligt. Sonst kriegen wir da auch nen Problem. Und wenn wir ganz gut sind, schaffen wir es vielleicht sogar zivilgesellschaftliche Kontrollmechanismen für das globale Kapital zu erzeugen. Dann wären wir richtig gut. Aber da sehe ich am Horizont eine Menge wohlmeinende Versuche, aber noch keine real funktionierende Wege.  

www.youtube.com/watch?v=jpuEZCQzCjU

22 Schlägt sich das im Alltag nieder?

Ich hoffe, dass wir uns nicht nur schlagen, sondern, dass sich auch was niederschlägt. Ich glaube, wir sind an dem Punkt schon sehr wertegetrieben auf eine gewisse Art, also ich glaube, wir haben die nie aufgeschrieben, aber hier gibt es bestimmte Wertvorstellungen bezogen auf Engangement und bezogen auf Qualität, die hier durch alle Fasern triefen. Ich glaube wir sind, wenn wir die eine Firma nehmen mit den Namen Expectis, wir sind den auch schon committet. Das heißt, wir sind sehr, sehr unzufrieden alle miteinander, wenn wir etwas routinemäßig tun, wenn wir also nicht den Eindruck haben, uns weiterzuentwickeln. Es gibt hier ein paar Basiswerte, die glaub ich jeder, wenn er so im Groben definieren sollte, sehr ähnlich definieren würde, die auch durchaus leben. Wir haben eine relativ hohe Diskursqualität im Sinne vom Austausch. Es gibt ganz wenig, was man zurückhalten möchte. Also diese Form von Transparenz und das haben wir glaub ich, das kriegen wir durchaus ein bisschen hin. Es ist immer die Frage, ob man das im Sinne von Geber- oder Bringschuld definiert, aber ich glaube da sind relativ geringe Hemmschwellen etwas zu geben und etwas auszutauschen. Der Raum, den Sie hier sehen, ist ein bisschen Ausdruck davon. Wir haben damals gesagt: „Wir wollen eigentlich ein Büro haben, das keine dezidierten Wände hat oder keine abgeschotteten Bereiche, sondern wo die Leute sich sehr, sehr schnell zusammenfinden können.“ Wir haben hier ne Diversität an Leuten, die hier arbeiten. Das ist schon relativ beeindruckend, das heißt, wir haben hier mehrere Formen der alltäglichen Begrüßung. (...) Leute die tragen Schlips
Also es geht ziemlich schon über alle Muster hinweg und wenn man sich anschaut, was hier an Personen integriert ist, dann ist das schon eine ungewöhnliche Zusammenballung.  Viele Leute würden auch sagen, da sind sehr viele Spinner dabei, sehr viele gebrochene Karrieren, Leute, die zwischen ehemals Theaterschauspieler und jetzt Berater und Psychologe zwischen drin. Ich glaube wir lieben alle miteinander, das Nicht-Normale in dem Sinne, da wo es geradlinig geht, sind wir nicht wirklich zu Hause, da wo die Dinge kalkulierbar werden, fühlen wir uns nicht wirklich wohl. Und da wo die Dinge die Gefahr der Routine besitzen, nicht im Sinne der Qualität, wir versuchen auch bei wenig Routine noch hohe Qualität in den Prozessen zu gewährleisten, aber wenn man merkt, man hört auf besonders wach zu sein, weil etwas immer gleich läuft, dann entsteht hier spontane Unzufriedenheit. (...) Wir haben halt ne sehr ungewöhnliche Verbindung zwischen EDV, Psychologie, Grafik Design, da geht alles durcheinander. Also wir sind irgendwie so was wie eine Unternehmensberatung, Kommunikations-Werbeagentur mit Filmanhang und weiß ich nicht. Keine Ahnung, also man kriegt´s nicht wirklich in ein Raster. Es ist eine sehr hybride Angelegenheit, die aber trotzdem befruchtend sein kann, was die meisten Hybriden nicht sind. 
 
Und wie wählen Sie Ihr Personal aus?

Einmal wählt das Personal uns sehr häufig aus. Hier kommen Leute her, was dann sehr, sehr faszinierend ist, die würden hier ein größeres Risiko und auch ne viel geringere Bezahlung akzeptieren, einfach weil sie sagen: „Es ist cool was ihr hier macht!“ Es kommen auch Leute von sehr weit, weiß ich nicht, woher sie das dann wissen, die kommen dann einfach an und sagen: „Ich möcht bei Euch Praktikum machen oder ich möchte bei Euch anfangen!“ Wir kriegen so viele Impulsbewerbungen, dass man sie nicht bearbeiten kann. Wo einfach irgendwie eine Resonanz im Feld da ist, und auswählen tut das System eigentlich im Sinne von Ausprobieren. Leute kommen hierher, machen ne Weile mit und wenn die diese kribbelige Atmosphere nicht mögen, dann verabschieden die sich dann nach irgendeiner Zeit, entweder in ne Linienfunktion oder in Trainingsinstitute, wo sie vermuten, da läuft das geordneter, als das hier der Fall ist. 

 So´ne typische Karriereplanung interessiert Sie überhaupt nicht?

Ich glaube, dass gefährlichste was man machen kann ist Karriereentwicklung als Zielvorstellung im Kopf zu haben. Das ist eine Sache, die nicht funktioniert. In einer Welt, die sich mit dieser Geschwindigkeit neu vernetzt, die eine solche Dynamik und Komplexität erzeugt, sollte man sehr darauf aus sein, seine Kernkompetenzen zu entwickeln, nicht seine Karriere. Das heißt, wenn wir Karriereentwicklung machen, dann über Kompetenzentwicklung, nicht über Entwicklung von Karriere. Also den Leuten sozusagen, vor zu bestimmen was in den nächsten Jahren so passiert, also dann irgendwann bist du Vorstandsassistent und darauf arbeitest du hin und deswegen machst du jetzt ganz, ganz schnell Dein Studium und dann siehst Du zu, dass Du noch ein Praktikum in Frankreich hast und dann noch nen Praktikum in England und dann noch da und noch da und dann wirst du Vorstandsassistent und alles ist geritzt. Ich glaube die geradlinigen Karrieren dieser Art sind eher denunzierend als förderlich. Ich glaube, dass wir heute Leute brachen, die das Wort Krise nicht nur im Duden lesen, sondern die das gelebt haben. Wir brauchen Menschen, die bereit und in der Lage sind das Risiko der persönlichen Krise immer wieder zu durchleben. Weil nur, wenn man das kann, entwickelt sich etwas im eigenem Kopf fundamental. Es gibt, wenn sie achtzehn Jahre erreicht haben, eigentlich nur zwei Formen, von denen man sagen kann, die sind wirklich in der Lage ihre Wertesysteme durcheinander zu rütteln. Das ist der Zustand der Krise und der Zustand der Verliebtheit und beide sind eben sehr nah beieinander. Sie müssen durch emotionale Stürme und wenn Sie die nicht erleben, dann können Sie nicht wirklich fundamental Neues lernen. Das heißt, wir brauchen die Menschen die bereit sind an diese Grenzen zu gehen und die finden Sie nicht mit geradlinigen Karrieren, weil da sind die Erwartungshaltungen zu groß. Da sagt der: „Hey, hey, ich bin doch jetzt eigentlich dran, ich hab jetzt schon so lange hier den Koffer getragen, jetzt bin ich doch eigentlich für die nächste Stufe vorgesehen!“ Find ich nicht sehr sexy. Also muss man nicht so sehen, aber ich sehe es so. Ich finde Leute sehr sympathisch, die gestrauchelt sind und straucheln können. Also die Fähigkeit von der ich glaube, dass wir sie ausbilden müssen ist die Fähigkeit nicht erfolgreich zu sein, dann sind wir erfolgreich. Wenn wir die Fähigkeit erfolgreich zu sein in den Vordergrund heben, sind wir nicht mehr erfolgreich.

 Das gibt aber unser Bildungssystem kaum her?

Das gibt das ganze System nicht so fürchterlich her, aber ich hab gesagt, ich lehn mich locker zurück bezogen auf etwas altbackene Führungsmodelle, weil ich glaube in einer hochdynamischen Zeit haben die keine Überlebenschance und genau so denk ich das bei diesen Karrieremustern. Ich glaube einfach, dass das Gesamtsystem Gesellschaft klug genug ist seine Regelwerke nach und nach neu zu adaptieren. Da verlass ich mich einfach drauf. Ich bin nicht mehr der Meinung, dass ich so alltäglich im Druck sein muss an dieser Gestaltung irgendwie eine irgendwie besonders machtvolle Rolle zu spielen. Ich bin eher interessiert daran diese Austauschprozesse zu erhöhen und vertraue sehr, sehr auf die wilde Intelligenz dieser Systeme, nicht im Sinne von irgendwer wird´s schon richten, wir müssen´s schon professionell machen, also ich hab manchmal einen geradezu absurden Qualitätsmaßstab und kann die Leute auch sehr damit ärgern. Und ich sage: „Pass mal auf, 150 Prozent ist immer noch 50 Prozent zu wenig. Also noch ein oben drauf.“ Also es geht nicht um Professionalität um qualitätsgesicherte Prozesse, die brauchen wir, aber wir brauchen eben auch die Bereitschaft uns auf diese Dinge einzulassen und diese manchmal nicht sehr angenehmen Zwischenphasen zu akzeptieren. Wenn wir das tun, maximale Bereitschaft den Schmerz der Veränderung zu ertragen, maximale Bereitschaft mit Disziplin und Kompetenz zu arbeiten, dann selegieren die Systeme die Lösungen von denen ich heute noch nicht weiß, dass sie die Richtigen sind. Dann vertrau ich wieder, das kann ich auch, aber das Vertrauen setzt bei mir voraus, dass ich sicher bin, dass wir das Bestmögliche getan haben. Ich vertraue nicht, wenn ich das Gefühl habe, luschig gewesen zu sein. Das kann ich nicht, also dann bin ich auch nervös. Also wenn ich merke, ich bleibe unterhalb meiner Möglichkeiten, die ich jetzt habe, dann werd ich sehr nervös. Ich mag also nicht Selbstorganisation als Entschuldigung für mangelhafte Disziplin. Das kann ich nur schwer ertragen, aber Selbstorganisation als ein Möglichkeitsraum, der über Disziplin angeregt wird, da bin ich dann sehr in der Lage auch los zu lassen. Also irgendwie an dem Punkt individuell, maximale Leistungsgrenze, immer ran an die Bulletten, wach bleiben, aushalten, Risiken ertragen und dann kann man auf das System vertrauen. Aber nicht erst auf das System vertrauen und dann darüber nachdenken, was mein Beitrag sein könnte.