Die Beute (3) Wie Dr. M. unsere Fa. übernahm

Unsere Firma ist ein Familienunternehmen in der dritten Generation und wie viele dieser Art in der Nachkriegs- und frühen Wirtschaftswunderzeit aus einem Handwerksbetrieb in einer ländlichen Region entstanden. Unser fünfzigster Geburtstag liegt hinter uns, bis zum Sechzigsten ist es noch einige Jahre hin. Aber obwohl wir inzwischen zu einem Mittelständler mit zeitweise fast 100 Beschäftigten herangewachsen sind und das ursprüngliche Werksgelände mehrfach umgebaut wurde, sind wir den alten Kinderschuhen noch immer nicht ganz entwachsen.

Manni vom Kundendienst, der schon über 40 Jahre dabei ist, und Detlef, der seit mindestens 20 Jahren Betriebsrat ist und sich immer ein bisschen um mich gekümmert hat, haben mir die Firmengeschichte erzählt.

Danach war der Firmengründer, der dem Unternehmen bis heute seinen Namen gibt, ein rühriger, bodenständiger Anpacker-Typ, dessen Ehe allerdings kinderlos blieb und der sich lange um die Nachfolge auch nicht kümmerte. Erst auf dem Sterbebett liegend, bereits in höchster Not, in einer Situation, wie sie dramatischer kaum sein konnte, so wird es mir beschrieben, rief er seinen damaligen, selber nicht mehr ganz jungen Betriebsleiter zu sich und überschrieb diesem das Unternehmen.

Eine Entscheidung also, die einen Nobody samt Familie mit einem Schlag in eine neue soziale und gesellschaftliche Sphäre hinauf katapultierte.

Dieser Betriebsleiter, zweifellos ein verdienter Mitarbeiter aber doch eher eine Persönlichkeit ohne besonderen Horizont und Anspruch, rettete sich durch seine Amtszeit hauptsächlich dadurch, dass er den Diplom-Ingenieur Gunnar P., der den Vertrieb leitete, zum Prokuristen ernannte und sich ganz auf diesen verließ.

Und wieder stand die Nachfolge an.

Zwar war er Vater zweier Töchter, von denen aber keine den Stab übernehmen mochte und dies umso weniger, als das Unternehmen, nachdem die wirtschaftlich fetten Jahre der BRD vorbei waren und die Gewinne nicht mehr wie von selbst sprudelten, offenbar mehr und mehr zu einer Bürde wurde.

Als Marius K., ein studierter Volkswirt, dann Greta heiratete, trat er zunächst für einige Jahre als Assistent, später als Geschäftsführer in die Firma ein. Sein Schwiegervater zog sich zurück, besuchte den alten Arbeitsplatz aber noch regelmäßig - um nicht zu sagen fast täglich, um mit dem einen oder anderen der früheren Weggefährten am Computer Moorhuhn zu spielen.

Marius K. sah sich als Mann der Visionen, wollte die Provinzialität unserer Firma überwinden, ein Weltunternehmen und nicht eine rückständige Klitsche leiten und dem inzwischen stark abgewirtschafteten Betrieb zu neuer Größe verhelfen. Gleich als erstes ließ er eine neue Fertigungshalle bauen, die dann aber doch nicht gebraucht wurde und als Bunker für allerlei Überflüssiges verkam, weil aus Kostengründen die frühere Eigenproduktion von Maschinenkomponenten zugunsten von zugekauften Fertigteilen weitgehend aufgegeben werden musste.

Auch andere Fehlentscheidungen, die aber vielleicht nicht schlimmer waren als die anderer Nachwuchsmanager, die mit Anfang Vierzig ihrer Experimentierphase noch kaum entwachsen sind, wurden ihm angelastet und sein Faible für die Planung immer neuer Bauvorhaben als größenwahnsinnige Marotte belächelt. Vor allem die Idee eines schönen neuen Bürotraktes hatte es ihm angetan, dessen Realisierung jedoch gottlob schon im Vorfeld scheiterte, da die Banken den Geldfluss beschränkten.Sein Hang zu Höheren zeigte sich auch daran, dass er gern mit bedeutsamer Stimme Vorträge über die Neuorganisation des Unternehmens hielt und zu diesem Zweck Betriebsversammlungen einberief, die, wenn sie denn in unserem schäbigen Aufenthaltsraum nach Überwindung hartnäckiger technischer Probleme mit dem Beamer endlich stattfanden, abgesehen von ein paar Namensänderungen kaum Neues brachten.

Stabsstellen, er habe wieder eine neue Stabsstelle eingerichtet, sein Sekretariat bilde künftig die Stabsstelle Nummer Zwei, er werde noch weitere Stabsstellen einrichten, krähte er dann mit seiner rauen Stimme in die schweigende Runde hinein und suchte mit dem Pointer auf dem blassen Organigramm an der speckigen Wand die Stelle zu finden, von wo aus eine dünne Linie in ein aufgemaltes Kästchen mündete.

Auch dass er im Zeichen der Erneuerung das alte, bei den Kunden gut eingeführte Markenlogo aufgab, wurde übel vermerkt und rief fast abergläubische Abwehrreaktionen hervor.

All dies allein erklärt jedoch nicht, warum sich bis zu seinem Abschied zählebige Ressentiments gegen ihn hielten und wie die wuchernden Ableger eines Gewächses seiner Reputation immer neuen Schaden zufügten. Auch andere Firmenlenker haben in ihrer Laufbahn den einen oder anderen teuren Flop zu Grabe getragen und sich trotzdem später Anerkennung erworben.

Als ein Mann, dessen wahres Talent im Grunde auf didaktischem Gebiet lag, wie sich immer deutlicher zeigte, wähnte sich Marius K. auf dem Weg zu seinen Reformzielen vor allem von den Mitarbeitern behindert, die sich trotz aller Bemühungen eines Widerstrebens gegen ihn nicht zu entschlagen vermochten.

Was lag also nahe, um diesem unbefriedigenden Zustand abzuhelfen - er holte sich eine Unternehmensberatung ins Haus.

Das heißt, genau genommen handelte es sich bloß um einen einzelnen Unternehmensberater, also um einen Unternehmer-Coach, und ins Haus kam er auch nicht oder nur ganz vereinzelt am Anfang, vielmehr fand die Beratung vorwiegend in externen Gesprächen mit Marius K. statt.

Gemeinsam mit diesem Berater und in Analogie zum damaligen Kanzler Schröder entwickelte und verordnete er der Firma daraufhin eine eigene „Agenda 2010“, die allerdings nicht etwa aus Sparmaßnahmen sondern aus einer großangelegten Fortbildungsaktion bestand, verbunden mit weiteren, nur allgemein formulierten Plänen zur Verbesserung der Organisationsstruktur.

Diese „Agenda 2010“ nahm dann über einen Zeitraum von zwei Jahren alle Kräfte in Anspruch und kam vorwiegend einer Gruppe der besseren, d.h. der besser bezahlten Angestellten zugute, die fortan zu regelmäßigen Seminaren oder seminarartigen Gruppenveranstaltungen geladen wurden, die zumeist über ganz Tage verteilt in gemieteten Tagungsräumen, z.T. unter der Leitung speziell gebuchter Fachreferenten stattfanden. Im Prinzip ähnelten sie einem betriebswirtschaftlichen Studium, das Marius K. auf diese Weise offenbar nachzuholen gedachte.

Manche der verhandelten Dinge und Themen mochten für einzelne Mitarbeiter durchaus nützlich sein. Es gab Sitzungen, in denen man die Ablauforganisation einzelner Abteilungen besprach, aktuelle Schwerpunkte der Unternehmenspräsentation ausarbeitete oder sich mit neuen Instrumenten von Marketing und Personalrekrutierung befasste, wobei viele Einzelheiten detailliert besprochen und durchgespielt wurden.

Sebastian M., mein Chef, wurde außerdem beauftragt, ein neues Vertriebskonzept zu erstellen, das die interne Aufgabenverteilung effizienter gestalten sollte, an dem er auch lange feilte - oder dies jedenfalls vorgab, das aber am Ende nie zustande kam.

Daneben fand allerdings auch allerlei Exotisches statt, wie etwa ein Seminar, das sich mit Gesprächssituationen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern befasste, die sich in einer Vater-Sohn-Konstellation zueinander befanden, also unterschiedlichen Generationen angehörten, oder eine Selbsterfahrungsrunde, die den Umgang mit Kritik üben sollte, alles nur theoretisch und hypothetisch natürlich und immer für viel mehr Leute geplant als die Materie erforderte.

Es versteht sich von selbst, dass die Teilnehmer solch auswärtiger Dienstverpflichtungen mit Essen und Getränken auf Kosten der Firma regelmäßig versorgt wurden.

Zur Verwaltung des Projektes und zwecks Protokollierung aller damit verbundenen Aktivitäten schuf Marius K. zusätzlich eine bisher nicht vorhandene „Stabsstelle“ für die Koordinierung der Unternehmenskommunikation und stellte eine jüngere, recht quirlige Mitarbeiterin ein, die angeblich fette Kohle verdiente und ständig von ihren „Mailshots“ schwärmte - Werbetexte per Email, die sie in der ganzen Welt herumjagte. Zusätzlich wurde auch mit teuren, aber wenig spezifischen Briefaktionen rund um den Globus nicht gespart, ansonsten die Mitarbeiter mit Rundschreiben und Memoranden zu sales funnel und output control auf dem Laufenden gehalten, die zumeist ungelesen in den Ablagekörben landeten.

Jeder erhielt ihre Visitenkarte, auf der zu lesen stand, dass sie unser „Director of Marketing“ war.

Auch die EDV-Anlage wurde im Sinne der „Agenda 2010“ angepasst und einiges an neuer Software angeschafft, manches durchaus nützlich und zielführend, wenn auch etwas disparat, anderes teuer und aufwendig und mehr als Steckenpferd von Marius K. gedacht, der zum Teil auf diesem Umweg eine größtmögliche Kontrolle über die Mitarbeiter anzustreben begann. Das alte, rundlich geschwungene Firmenlogo, das K. wohl zu spießig erschien, wurde durch geometrisch klares Industriedesign ersetzt, sämtliches Prospektmaterial erneuert und ein aufwendiger Internetauftritt für internationale und kosmopolitische Kundschaft durch den Unternehmensberater gestaltet bzw. in Auftrag gegeben, doch blieben alle diese Maßnahmen weitgehend Fassade. Geld schien keine Rolle zu spielen, was zu dem inzwischen auch äußerlich sichtbar maroden Zustand des Unternehmens in eigenartigem Kontrast stand, so als würde in einer baufälligen Ruine eine ultramoderne Designerküche eingebaut.

Es fanden jetzt regelmäßig, in mehreren Wochenschichten Englischkurse auch für die weniger privilegierten Kolleginnen und Kollegen statt, an denen vermutlich ebenfalls hauptsächlich die Dozentin ihre helle Freude als sprudelnde Geldquelle hatte. Teilnahme war Pflicht, da Arbeitszeit.

Sogar Detlef, dessen Aufgabenfeld in der Arbeitsvorbereitung liegt, also nichts mit Personalfragen zu tun hat, bekam wegen seiner Tätigkeit als Betriebsratsvorsitzender eine mehrtägige, auswärtige Fortbildung zum Thema Mitarbeiterführung verordnet bzw. genehmigt, die allein einige Tausender kostete, wie er später fast verschämt bekannte.

Jedoch habe er von dieser Veranstaltung vieles mitgenommen und enorm profitiert, fügte er stets hinzu, als gelte es noch im Nachhinein die Ausgabe zu rechtfertigen. Ungewiss ist, ob die Firma profitiert hat.

Auf dem Höhepunkt des „Agenda“-Fiebers veranstaltete Marius K. schließlich im Rahmen eines Betriebsfestes einen Malwettbewerb, für dessen großzügige Ausrichtung ebenfalls die Firma aufkam, da er die Belegschaft inspirieren sollte, Eindrücke ihres Arbeitsalltags zeichnerisch impressionistisch festzuhalten, um so kreatives Potential freizusetzen.

Die besten Exponate wurden nach Auslobung der Preisträger in der großen Montagehalle aufgehängt.

Nach Ablauf von zwei Jahren hinterließ die Protokollierung dieser „Agenda 2010“ ungefähr 30 wohlgefüllte Aktenordner, die heute als Kuriosität in der Archivkammer verstauben. Vom Hilfsarbeiter bis zum Prokuristen hatte sich jeder, der eine mehr, der andere weniger fügsam, auf Anordnung von Marius K. daran beteiligt.

Auch Gunnar P. nahm an zahlreichen Veranstaltungen teil, wie die Protokolle belegen.

Später wollte dann jeder gleich gewusst haben, dass das alles natürlich ein völliger Blödsinn war, eine entsetzliche Geldverschwendung, der außer ein paar Zeichnungen wie von Kinderhand kein erkennbarer Ertrag gegenüber stand.

Glaubt man Detlefs Schätzung, dann hat das Projekt einen Betrag von ungefähr 400.000 Euro verschlungen, verursacht nicht zuletzt auch dadurch, dass die Seminare stets während der Dienstzeit stattfanden, die liegengebliebene Arbeit daher in teuren Überstunden, nach Feierabend oder gar am Wochenende erledigt werden musste.

Das meiste floss aber wohl in die Tasche des Unternehmensberaters.

Dieses Geld, wenn dieses Geld noch dagewesen wäre, hatte es die Firma vielleicht vor dem Verkauf retten können, so dass man nicht Dr. M. in die Hände gefallen wäre, klagte Detlef später empört.

Wollte man sich auf psychologisches Gebiet begeben, wäre womöglich zu spekulieren, ob nicht Kräfte des Unbewussten sich in Marius K. entfalteten und seine Handlungen lenkten, um ihn von einer unerwünschten Last zu befreien, anders ist die geradezu mutwillige Zerstörung des Unternehmens kaum zu erklären.

Dann allmählich begannen die „Agenda“-Aktivitäten einzuschlafen, und nur K. selber hielt noch immer mit einer gewissen Zähigkeit daran fest und erinnerte von Zeit zu Zeit daran, was man sich vorgenommen hatte, ohne dass jemals klar geworden wäre, ob die Mitarbeiter sein Anliegen überhaupt verstanden.

Als sich Marius K. nach der Verkauf der Firma erneut selbständig machte, tat er sich übrigens mit genau jenem Unternehmensberater zusammen, der vorher die „Agenda“ für ihn konzipierte.

Fortsetzung folgt

Hinweis: Namen wurden geändert, Ähnlichkeiten sind Zufall.