Der große Zeitgewinn

Arbeitswelt Gegen das Homeoffice haben vor allem Arbeitgeber starke Vorbehalte. Die Pandemie zeigt in einem Realexperiment, dass sie weitgehend unbegründet sind. Kann man Arbeitnehmern das Büro überhaupt noch schmackhaft machen?

Homeoffice ist das Impfen für Arbeitgeber. Es gibt sogar schon eine Pflicht dafür, man kann es nur unter bestimmten Bedingungen ablehnen, empfindliche Bußgelder drohen. Dass es einmal so schnell so weit kommen könnte, hätten sich selbst die Visionäre des New Work, des digitalen, flexiblen, ortlosen Arbeitens kaum träumen lassen.

Noch vor zwei Jahren, man glaubt es kaum, lag dem Homeoffice stets eine Art Ausnahmezustand zugrunde. Mühsam musste man sich ein bis zwei Tage die Woche erkämpfen. An der ansonsten gültigen Normalität, der Präsenz im Büro, herrschten keinerlei Zweifel. So stellten Studien vor Corona, wie sie etwa das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung seit 2012 durchgeführt hatte, einen sehr langsam wachsenden Anteil des Homeoffice an der allgemeinen Beschäftigung fest. Die Mehrheit der Unternehmer und Führungskräfte war grundsätzlich skeptisch gegenüber diesem Arbeitsmodell und ließ sich nicht bezirzen von Utopien mit entspannt am Strand ihren Laptop aufklappenden Angestellten. Zu groß war die Furcht, die Kontrolle über ihre Mitarbeiter zu verlieren und das bewährte „Management by Zuruf“ aufgeben zu müssen.

Etwas offener zeigte sich die Mehrheit der Angestellten, die sich zumindest ein zeitweises Arbeiten im Homeoffice vorstellen konnten. Sie hofften, damit Familie und Beruf besser vereinbaren zu können oder die Work-Life-Balance auf ein Optimum auszutarieren. Ein gänzliches Abtauchen im Homeoffice wäre ihnen aber nie und nimmer in den Sinn gekommen. Berücksichtigt man diese Befunde, so lässt sich ermessen, welches gigantische Experiment mit der Corona-Pandemie begann. Der geradezu flächendeckende Rückzug ins Homeoffice markiert einen gesellschaftlichen Wandel, dessen Folgen in Gänze noch nicht abzusehen sind.

Ist dieser Wandel nun gut oder schlecht? Wenn man die ausbleibenden Proteste der Angestellten in Rechnung stellt, dann ist er gut. Es ist kein Fall bekannt, dass ein Mitarbeiter eines Unternehmens sein Recht auf Büropräsenz eingeklagt hätte. Von Gewerkschaftsseite werden eher kleinere Ansprüche angemeldet, wie die Beteiligung des Arbeitgebers an den Kosten des Homeoffice. Persönliche Stichproben ergeben eine überwiegend positive Beurteilung. Schnell merkte man, dass sich die Arbeit von zu Hause aus nicht groß von der Arbeit im Büro unterschied. Klar, die vielen Videokonferenzen nerven, man klagt ein wenig über die Isolation. Doch die Stress- und Zeitersparnis des täglichen Weges zur Arbeit wird als deutliche Verbesserung der Lebensqualität empfunden. Auch die Möglichkeit, seine Zeitressourcen selbstbestimmt einzuteilen, wird wertgeschätzt. Und für Raucher ist das Homeoffice ohnehin das Paradies.

Die Gefahr der Prokrastination, des Aufschiebens wichtiger Arbeitsaufgaben, die am Anfang von den Homeoffice-Gegnern an die Wand gemalt wurde, entpuppte sich schnell als übertrieben. Zu Hause sind die Ablenkungen für den Angestellten nicht größer als bei der Arbeit, sie sind nur anders (Einkauf, Aufräumen, Kochen). Wer zuvor ein Problem mit dem Aufschieben im Büro hatte, begegnete ihm auch in den eigenen vier Wänden.

Psychoterror Großraumbüro

Für die anderen war die digitale Kette aus Slack-Feeds, Teams-Erinnerungen und Zoom-Meetings ausreichend dafür, sie zum Erledigen ihrer Aufgaben anzuhalten. Für viele fühlte sich dabei die Tatsache staunenswert an, in welch kurzer Zeit man seine eigentliche Arbeit erledigen konnte. Erstmals begriffen sie die Wirkungsweise des von dem britischen Soziologen Cyril Northcote Parkinson 1942 aufgestellten Gesetzes, dass sich Arbeit immer in die Zeit ausdehnt, die ihr zur Verfügung gestellt wird. In den USA führt das inzwischen zum Phänomen, dass Angestellte im Homeoffice noch zusätzliche Jobs annehmen.

Warum waren die Angestellten auf das Homeoffice so gut vorbereitet? Wieso kamen die Geschäfte, die vom Büro aus betrieben wurden, nicht zum Stillstand, sondern liefen reibungslos weiter? Vermutlich, weil die Bande, die die Angestellten an ihre Büros fesselten, bereits zerfaserter waren, als es den Anschein hatte.

Die Angestellten sind die Avantgarde in dem großen Gesellschaftsversuch der Entgrenzung von Arbeit und Freizeit, der seit dem Erscheinen des Smartphones auf Hochtouren läuft. Mobilität, Flexibilität und Agilität sind die Leitbegriffe einer neuen Ideologie, die das Angestelltendasein und die Büroarbeit aus den Angeln heben möchte. In der Rückschau lässt sich leicht erkennen, wie gut das in den vergangenen Jahren vorbereitet wurde. Mithilfe des Psychoterrors der Großraumbüros oder Schnapsideen wie „Desksharing“ wurden die Angestellten langsam mürbe gemacht, umso empfänglicher waren sie für die Sirenengesänge der neuen digitalen Welt.

Sie sollten nun in der Lage sein, alles Alte dynamisch hinter sich zu lassen. Hergebrachtes Wissen und tradierte Verhaltensweisen waren beständig auf den Prüfstand zu stellen, auf „Berufserfahrung“ durfte sich keiner mehr ausruhen. Voller Vorfreude sollte man den neuen Software-Updates entgegenfiebern. Als Goodies gab es dafür die Befreiung vom Krawatten- und Anzugzwang und die Möglichkeit, den Chef zu duzen oder beim Vornamen zu nennen.

In dieser neuen Arbeitswelt lastet deutlich mehr Verantwortung auf den Schultern der Angestellten. Wo der alte Chef, der klare Vorgaben erteilt, in den flachen Hierarchien immer weniger greifbar ist, entsteht ein Vakuum, das sie selbst füllen müssen. Ohne äußeren Druck sollen sie allein aus innerem Antrieb tätig werden. Das fällt ihnen offenkundig leichter als gedacht.

Wesentlich unflexibler zeigen sich da die Arbeitgeber. Keine Frage werde in den Führungsetagen der deutschen Wirtschaft derzeit „so heftig diskutiert wie die Rückkehr ins Büro“, liest man auf den Wirtschaftsseiten überregionaler Tageszeitungen. Dabei zeichne sich, trotz der guten Erfahrungen der Pandemie-Zeit, eine klare Tendenz gegen das Homeoffice ab: „Die überwiegende Mehrheit der Firmen wolle, dass die Angestellten wieder mindestens 70 bis 80 Prozent vom Büro aus arbeiten.“ Als Argumente werden genannt: der spürbare Mangel an Kreativität, die Beeinträchtigung der Unternehmenskultur, die schwindende Loyalität bei den Angestellten und die größere Gefahr von Cyberattacken.

Doch die Mitarbeiter lassen sich bei der Rückkehr Zeit. Trotz des damaligen Wegfalls der gesetzlichen Einschränkungen arbeiteten etwa beim Rückversicherer Munich Re vor zwei Monaten noch 90 Prozent der Angestellten von zu Hause aus. Wenn sie dort ihre Arbeit genauso effizient erledigen wie im Büro, wie will man sie dann überzeugen, zurückzukehren? Mit autoritärer Anweisung wird das nicht mehr gehen. In Zeiten der Agilität möchte der Angestellte solche Entscheidungen selber treffen. Er muss wieder Lust aufs alte Büro bekommen, es muss ihm schmackhaft gemacht werden. Bei der Deutschen Telekom versucht man das beispielsweise mit Kulturveranstaltungen und Achtsamkeitstrainings, die nun in den gähnend leeren Bürogebäuden angeboten werden.

Die Boston Consulting Group, eine führende globale Unternehmensberatung, geht davon aus, dass jeder zweite Arbeitnehmer auch langfristig im Homeoffice arbeiten will. Vermutlich werden die nächsten Jahre also eine Übergangsphase sein, in der sich kompromissbedingt eine hybride Arbeitskultur durchsetzt. Je nach individueller Verhandlungsbasis wird der Angestellte künftig eine Teilzeit- oder eine Vollzeitoption für das Homeoffice einfordern können. Die gesuchten IT-Talente dürfen es sich aussuchen, die austauschbare Sales-Frau muss schlucken, was die Firma ihr anbietet. Aber auch diese Rudimente alten Kontrollwahns werden irgendwann verschwinden oder durch neue digitale Instrumente abgelöst.

Soeben ist von Matthias Ehlert im Carl-Auer Verlag erschienen: Homeoffice – ein pandemisches Experiment

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