Dreimal abgewiesen

Management Buy Out Vor 20 Jahren gab es den Trend zur Selbstprivatisierung ostdeutscher Betriebe. Die Treuhandanstalt hielt davon zunächst nicht viel und blockierte nach Kräften

Ende Mai 1991 – die Treuhandanstalt (THA) privatisierte seit gut einem Jahr die früheren Volkseigenen Betriebe (VEB) der DDR – veranstaltete die Holding einen Kongress für Unternehmer. Sein Slogan: Unternehmenskauf durch Führungskräfte. Angesprochen waren Betriebsdirektoren, nunmehr Geschäftsführer genannt, sowie leitende Angestellte der Treuhandbetriebe. Management-Buy-Out (MBO) war bis dahin aus der US-Ökonomie bekannt und bezeichnete den Fall, dass Manager den von ihnen geleiteten Betrieb aus einem größeren Unternehmen oder Unternehmensverbund „herauskauften“. Bei der Treuhand firmierte das Verfahren als „Mittelstandsinitiative“ und galt Firmen mit bis zu 250 Beschäftigten.

Im Mai 1991 lag die Zahl der MBO noch unter 50 und war bei über 8.000 im Osten zu privatisierenden Betrieben mehr als marginal. Es fehlte schlichtweg an ostdeutschen Managern, die es riskieren wollten, ihren Betrieb unter marktwirtschaftlichen Bedingungen weiter zu führen. Dennoch gab es Verwegene und Kühne, die Kontakt zur Treuhand aufnahmen, kaum dass im Frühsommer 1990 ihre Unternehmen zu Aktiengesellschaften (AG) oder GmbH erklärt waren. Darunter der Geschäftsführer der Florena-Kosmektik GmbH – Heiner Hellfritsch, Diplom-Betriebsökonom, 40 Jahre alt und seit anderthalb Jahrzehnten im Betrieb. Er hatte sich, bevor er einen MBO-Antrag an die Treuhand stellte, darüber mit seinen engsten Mitarbeitern Reinhard Hübner und Günter Haferkorn verständigt. Alle drei waren davon überzeugt, ihr Werk habe weitaus bessere Voraussetzungen, in der Marktwirtschaft zu bestehen, als manch anderer Betrieb. Florena war seit Jahrzehnten der Markenbegriff für DDR-Kosmetik. Florena-Creme in der blau-weißen Dose – analog der Nivea-Dose im Westen – gab es seit 1960. Der Hamburger Beiersdorf-Konzern hatte – vergebens – gegen diese Farbgebung prozessiert, als Florena auch auf Westmärkten reüssierte, doch blieb man einander nicht feind. 1989 begann in Waldheim eine Gestattungsproduktion für die West-Konkurrenz: Sowohl Nivea- wie auch Florena-Produkte liefen als Hautcreme-Sortimente vom Band.

Kein Eigenkapital

Die Geschäftsführung sprach auch mit der Belegschaft über die beabsichtigte Selbstprivatisierung und stieß auf Wohlwollen und Hoffnung. Die drei Manager glaubten sich insofern gut gerüstet, als sie im Herbst 1990 erstmals bei der Treuhand in Berlin vorsprachen. Dort war man freilich der Auffassung, die ostdeutsche Industrie müsse rasch und in großen Einheiten privatisiert werden. „Damals galt die Regel, dass ein Unternehmen nur an kapitalkräftige westliche Investoren verkauft werden könnte“, erinnert sich Hellfritzsch. Hinzu kam, dass Ende 1990 in den Leitungsgremien der Treuhand überwiegend Personal aus dem Westen saß, während von den Abteilungsleitern lediglich ein Fünftel ostdeutscher Herkunft war – von den Direktoren nicht ein einziger. Es kursierte die Meinung, durch Planwirtschaft „verdorbene“ Führungskräfte Ost seien mit der Marktwirtschaft überfordert. Folglich ersetzte die Treuhand nach und nach vorhandene Betriebsleiter Ost durch Manager West. So entließ die Dachgesellschaft für das Wirtschaftserbe der DDR im ersten Jahr ihrer Existenz etwa 1.400 ostdeutsche Direktoren, davon 400 wegen „fachlicher Inkompetenz“ und 400 wegen „politischer Belastungen aus der Vergangenheit“. Hellfritzsch und Kollegen passten also, als sie im November 1990 am Treuhand-Sitz in Berlin aufkreuzten, nicht sonderlich gut ins Bild und mussten erfahren, dass die im Oktober verabschiedeten „Leitlinien der Geschäftspolitik“ der THA zwar bestimmten, dass „die Bildung kleiner und mittlerer Unternehmen besonders gefördert werden soll“, dass es aber für die ostdeutschen Bewerber keinerlei Erleichterungen gegenüber westdeutschen und ausländischen Interessenten geben würde.

Wenn man von ihm ein wettbewerbsfähiges Produktprogramm verlangte, fand das Geschäftsführer Hellfritzsch durchaus einleuchtend. Was er nicht verstand: Es gab bei einem „überzeugenden Unternehmens- und Finanzierungskonzept“ keine Rücksicht darauf, dass niemand zu DDR-Zeiten Kapital anhäufen konnte. Kein Wunder, wenn der erste Versuch von Hellfritzsch, „Kapitalist zu werden“, scheiterte. Vielen ostdeutschen Managern erging es ähnlich, aber anders als bei Florena waren kleine Produktionsstätten mit MBO-Absicht oft nicht rechtzeitig aus ihren Kombinaten ausgeschert und blieben bei Konglomeraten, die für den En-bloc-Verkauf an Großinvestoren zusammengehalten wurden – doch die machten sich rar.

Darauf hatte die THA im April 1991 reagiert und ein „Spaltungsgesetz“ erlassen, das es erlaubte, Bau- oder frühere Rationalisierungsmittel-Abteilungen als Ingenieurbüros aus ihren Betrieben auszugliedern und Management-Buy-Out-Lösungen anzudienen. Mehr noch: Gab es Kaufangebote aus diesen Büros, sollten die bevorzugt werden. Ansonsten blieb die Treuhand beinhart: „Manager und leitende Mitarbeiter, die an der Übernahme ihres ­Unternehmens interessiert sind, müssen – ebenso wie jeder andere Investor – testierte Eröffnungsbilanzen präsentieren, detaillierte Unternehmenskonzepte, Konzepte zur Finanzierung des Kaufpreises“ vorlegen. Neu war, dass „zur Stärkung der Eigenkapitalkraft des Neu-Unternehmens … unter Umständen eine Reihe von kaufpreissenkenden Maßnahmen erwogen werden können“. Im Klartext: Es ließen sich Gebäude und Grundstücke ausgliedern, die für eine künftige Produktion nicht mehr gebraucht wurden. Auch war es möglich, einen Betrieb zunächst ohne Immobilien zu kaufen. Die konnten erst einmal befristet – mit Vorkaufsrecht – gepachtet werden.

Der vierte Versuch

Hellfritzsch Co. unternahmen Mitte 1991, diese Vorlagen der Treuhand nutzend, einen zweiten Versuch, das Florena-Werk zu erwerben. Und scheiterten erneut. Ihr Unternehmen gehörte nicht zu jenen Branchen, in denen MBO gefördert werden sollten. Es galt mit 800 Beschäftigten als zu groß. Zum Vorzeige-MBO kürte die THA die Stratie GmbH, einen früheren Kombinatsbetrieb im Straßen- und Tiefbaukombinat Blankenburg mit weniger als 250 Mitarbeitern.

Beim Ende 1991 unternommenen dritten Kaufversuch des Florena-Managements interessierte sich die THA dafür, ob es sich bei dem kaufwilligen Trio – Haferkorn und Hübner waren im Oktober 1991 ebenfalls Geschäftsführer geworden – um eine „alte Seilschaft“ handele. Die Geschäftsführer hatten nachzuweisen, dass die Belegschaft ihr MBO-Vorhaben mitträgt. Zugleich wurde überprüft, „ob sich das Management in der Vergangenheit persönlich falsch verhalten hat“. Dazu mussten sich die Florena-Manager auf eventuelle Verbindungen zum MfS durchleuchten lassen.

Beim vierten Versuch, im Februar 1992, hatten die Florena-Manager endlich Erfolg, allerdings um den Preis, dass alle drei nunmehr „bis über beide Ohren“ verschuldet waren. In der 12. Ausgabe der Treuhand-Informationen wurde auf Seite 1 mitgeteilt, dass „die bekannte sächsische Kosmetikfirma Florena“ von den drei bisherigen Geschäftsführern übernommen werde. Zu diesem Zeitpunkt belief sich die Zahl der MBOs bereits auf 900. Im September 1992 war die Zahl 1.500 erreicht, und bis zum Ende der Privatisierung 1994 verdoppelten sich die MBOs noch einmal.

Die Florena Cosmetik GmbH hatte während der anderthalbjährigen Verhandlungen unter starken Absatzverlusten gelitten, die Beschäftigtenzahl sank auf ein Viertel, immerhin schrieb das Unternehmen ab 1993 wieder schwarze Zahlen. Viele Ostdeutsche hatten zur angestammten Marke zurückgefunden und Handelsketten im Westen Florena als preiswertere Zweitmarke neben Nivea gelistet. Die Zahl der Mitarbeiter stieg schon 1994 wieder auf 250. Und 2006 hatte das Unternehmen, seit 2002 eine hundertprozentige Tochter der Beiersdorf AG, einen Umsatz von fast 90 Millionen Euro und 350 Beschäftigte.

Jörg Roesler ist Professor für Zeitgeschichte und erforscht die Transformation im Osten

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10:00 26.06.2011

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