Geheime Magie der Hierarchie

Befehlsgewalt Dass Frauen so selten die Chef-Sessel besetzen, liegt an alten Geschlechtsstereotypien und einem männlich geprägten Bild von "Leitung"

Frauen führen anders, Macht macht sexy, so werben Buchtitel für mehr "Frauen-Power" in der Arbeitswelt. Eine Heerschar von Ratgebern gibt Frauen Tipps für erfolgreiches Verhalten im Beruf. Frau muss nur wollen, so lautet die Botschaft, dann sind auch Führungspositionen zu erreichen. "Sich ein Stück vom Kuchen der Macht nehmen", das klingt verlockend. Warum nur, so fragt man sich, ist dennoch heute immer noch der weitaus größte Teil der Leitungspositionen in Politik, Wissenschaft und Wirtschaft mit Männern besetzt? Warum ist in den 100 größten Unternehmen Deutschlands 2002 keine Frau in den Vorständen? Warum rücken Frauen so selten an die Spitze von Unternehmen vor?

Zweifellos ist es für Frauen problematisch, Familie und Beruf zu vereinbaren. Aber es greift zu kurz, sich auf diesen Blickwinkel zu beschränken. Auch Frauen ohne Familie erhalten selten Führungspositionen.

Im Beruf wird nicht nur aufgabenbezogen gehandelt. Organisationen dienen nicht nur bewussten Zielen. Wer etwas erfahren will über Frauen in Leitungspositionen, muss ihre männlichen Konkurrenten ebenso mit in den Blick nehmen wie die Organisationen, die über lange Zeit ausschließlich oder weitgehend geprägt wurden von männlichen Vorstellungen, Vorlieben und Bedürfnissen.

In der Supervision von Führungs- und Leitungskräften fällt immer wieder auf, dass bei Männern wie Frauen oft klare Vorstellungen darüber fehlen, wie die eigene Leitungsfunktion angemessen wahrgenommen werden kann. Nicht wenige Leitungskräfte agieren "aus dem Bauch heraus", schlagen sich über Versuch und Irrtum durch.

Auch wenn sich die Annahme oft als falsch erwiesen hat, dass - wer fachlich qualifiziert ist - auch automatisch Führungsqualitäten besitzt, werden nach dieser Maxime weiter Posten besetzt. Zu diskutieren wäre, was eine gute Leitung ausmacht und welche Fähigkeiten eine Leitungsfunktion erfordert. Statt dessen beeinflussen Zuschreibungen und unbewusste Phantasien wie Geschlechtsstereotypien die Besetzung von Leitungsstellen.

Auch heute noch entspricht die Vorstellung von erfolgreichem Management weitgehend dem von tatkräftiger Männlichkeit. Begriffe wie Entschlossenheit, Aktivität und Durchsetzungsvermögen werden damit assoziiert. Das Rollenbild von Frauen dagegen wird verbunden mit der Fiktion der Unterlegenheit.

Wenn Frauen in sogenannten Männerbranchen Fuß fassen, sinken in der Regel die Einkommens- und Karrieremöglichkeiten in diesen Arbeitsbereichen. Frauen sind nicht selten als Pionierinnen am Beginn neuer Entwicklungen tätig und werden erst in deren weiterem Verlauf zurückgedrängt. Mechthild Midderhoff, die in den neunziger Jahren die neu eingerichtete Stelle einer Geschäftsführung im Berufsverband der SupervisorInnen übernahm, spricht davon, dass "aufräumen, die Ärmel hochkrempeln, Strukturen setzen", ihr schon aus der Herkunftsfamilie bekannt war und sie Freude daran hat, "zu gestalten, einzurichten" und konzeptionelle Überlegungen einzubringen. Nach ihrem plötzlichen Tod rückte ein Mann in die Geschäftsführung nach. Die Position des Vorstandsvorsitzenden wurde seit Gründung des Verbandes durchgängig von Männern besetzt, obwohl die Zahl der Frauen im Verband hoch ist.

Nicht Leitungsposten, wohl aber stellvertretende Leitungen werden Frauen übertragen. Frauen gelten als fleißig und haben sich als Zuarbeiterinnen bewährt. Diese Konstellation bedient unbewusst das traditionelle Familien- und Paarmuster, bei dem es zur Aufgabe der Frau zählt, die Arbeit des Mannes zu unterstützen und zu ergänzen. Eine starke Tendenz, Hierarchisierungen nach diesem Muster vorzunehmen, besteht sogar bei formal gleichgestellten Positionen.

Wo überwiegend Frauen arbeiten, werden geringere Löhne bezahlt und weniger Aufstiegsmöglichkeiten angeboten. Die Führungspositionen solcher Abteilungen sind weniger prestigeträchtig als andere. Stets bewirkt die "Verweiblichung" einer Berufsgruppe einen Statusverlust (zum Beispiel vom Sekretär zur Sekretärin), während die "Vermännlichung" (zum Beispiel von der Putzfrau zum Gebäudereiniger) mit Statusaufwertung verbunden ist. Wenn Unternehmen ihre Führungspositionen nicht mit Frauen besetzen, spielt dabei auch die Angst vor dem eigenen Statusverlust mit. Darüber aber wird selten offen gesprochen.

Die Verlustphantasien sind an das Geschlechtsstereotyp der Frau gebunden und wirken auch unabhängig von der Wertschätzung für die einzelne Frau und ihre Fähigkeiten. So kann es geschehen, dass die Vorzüge einer Bewerberin klar benannt, die Leitungsstelle aber dennoch einem Mann zugesprochen wird, ohne dass die Verantwortlichen sich abhängig von Geschlechtszuschreibungen erleben. Gewählt wird nach der eigenen Wahrnehmung "der bessere Mann". Gerechtfertigt wird die Entscheidung über Sachgründe, die sich auf die BewerberInnen, die Arbeit oder die Organisation beziehen, nicht aber auf die eigene Person.

Die erste Organisation in unserem Leben ist die Familie. Erfahrungen, die wir hier machen, übertragen wir später auch immer wieder auf Arbeitsorganisationen. Wer als Mädchen Lob für Fleiß und Anpassung erhalten hat, bemüht sich nicht selten ebenso im Arbeitsfeld, auf diesem Weg Anerkennung zu bekommen. Wem als Junge Risikobereitschaft und Durchsetzungsvermögen Beachtung einbrachten, der versucht auch, im Beruf mit dem gleichen Verhalten erfolgreich zu sein. Leitungspersonen werden bewusst und unbewusst mit Mutter- und Vaterfiguren gleichgesetzt. Wer Mütter damit verbindet, dass sie fürsorglich und selbstlos auf das Wohl anderer bedacht sind und Väter als oberste Instanz in der Familie begreift, hat meist ähnliche Erwartungen an männliche und weibliche Leitungskräfte. Unbewältigte Probleme, etwa bei der Identifikation oder Ablösung von den Eltern, beeinflussen auch das Verhältnis zu den Leitungskräften.

Die traditionelle Sozialisation schreibt Frauen ein starkes Verbot der Durchsetzungsfähigkeit vor. Aggression wird gegen die eigene Person gerichtet oder versteckt ausgelebt. Von Frauen wird Einfühlung erwartet. Abenteuerlust und Forschungsdrang, die Zerstörung einschließen, gelten für Mädchen als unangemessen. Während Mädchen ihren Teddybär wie ein Kleinkind versorgen sollen, wird Jungen zugestanden, dass sie ihm den Bauch aufschneiden, um mehr über sein Innenleben herauszufinden, auch wenn das Spielzeug dabei zerstört wird. Traditionell bietet lediglich die Mutterrolle Frauen legitime Formen der Aggressionsausübung. Bei der Erziehung von Kindern dürfen Frauen Macht ausüben, sich durchsetzen, kontrollieren und bestimmen. Hierin mag auch ein Grund dafür liegen, das Hausfrauen und Mütter ihre Familienarbeit gerne mit einer ManagerInnentätigkeit vergleichen. Ginge es dabei um die Bewältigung organisatorischer Anforderungen, könnten auch Positionen wie SekretärIn oder SachbearbeiterIn als Vergleich herangezogen werden. Der Funktion der Managerin aber schreiben sie Kompetenz, Macht, Prestige und Unabhängigkeit zu.

Stolz auf die eigene Person, eigene Einfälle und Leistungen zu zeigen, haben viele Frauen nicht gelernt. Das Recht auf Selbstbestimmung erscheint ihnen nicht selbstverständlich. Um konventionellen Leitungsbildern zu entsprechen, ist aber genau das erforderlich.

Frauen sind gewöhnt, auf Beziehungsbotschaften zu achten und die Verantwortung für Beziehungen zu übernehmen. Weitaus eher als Männer schränken sie aus Angst, dass die private Beziehung zu ihrem Lebenspartner leiden könnte, ihre beruflichen Ambitionen ein. Im Berufsfeld kann die Ausrichtung auf Beziehungen durchaus positive Seiten haben. Für Frauen wirkt sie sich aber häufig negativ aus, weil sie damit das Thema Abhängigkeit repräsentieren, das in unserer Kultur negativ bewertet und gefürchtet wird. Leitungsbilder dagegen werden lieber verknüpft mit Wunschvorstellungen von Autonomie und Unabhängigkeit.

Bei der Konkurrenz um Leitungspositionen zeigen viele Frauen ein anderes Verhalten als ihre männlichen Mitbewerber. Gewöhnt an Entwertung, ist ihre Furcht zu versagen größer. Bevor sie sich um einen Leitungsposten bemühen, müssen sie relativ sicher sein, dass sie gewollt werden und die Position auch ausfüllen können. Manche Frauen bewerben sich erst gar nicht, um der Kränkung einer möglichen Niederlage zu entgehen. Es ist nur eine oberflächliche Hilfe, wenn nach dem Prinzip der sauren Trauben entwertet wird, was man begehrt und vielleicht nicht bekommt. Erst wenn sich Frauen zugestehen, auf Kränkungen auch mit Aggression zu reagieren, fällt ihnen der Umgang damit leichter.

Männer schreiben sich Erfolge meist selbst zu, während sie Misserfolge eher auf die Umstände beziehen. Im Gegensatz dazu meinen viele Frauen, sie haben "Glück gehabt", wenn etwas gelingt. Die Gründe für ein Scheitern suchen sie zuerst bei der eigenen Person. So fällt es Männern leichter, Misserfolge zu verkraften. Mit größerem Beharrungsvermögen unternehmen sie weitere Versuche, bis sie ihr Ziel vielleicht doch noch erreichen. In einer Untersuchung zur Selbsteinschätzung mit StudentInnen schätzten sich die männlichen Probanden konsequent immer zu positiv ein. Sie veränderten ihre Selbsteinschätzung trotz anderer Erfahrungen im Lauf vieler Semester nicht. Die Überschätzung der eigenen Fähigkeiten mag später zu neuen Problemen führen, die Leitungsstelle ist erst einmal erreicht.

Von denjenigen, die die Entscheidung über die Stellenbesetzung treffen, wird die optimistische Einschätzung eines Mannes der weiblichen Einschätzung oft vorgezogen, auch wenn diese realistischer ist, denn sie entspricht eher den eigenen Vorstellungen von einer Leitungskraft und signalisiert Wunscherfüllung für die Zukunft.

Männer lernen als Jungen über Positionskämpfe relativ verlässliche Rangordnungen in der gleichgeschlechtlichen Gruppe herzustellen. Imponiergehabe und verbale Einschüchterungen bieten ritualisierte Formen des Kampfes, bei der die realen Verluste gering bleiben. Auch Mädchen konkurrieren um die Positionen in ihren Gruppen. Die Naturwissenschaftlerin und Psychologin Doris Bischof-Köhler weist darauf hin, dass sich in Mädchengruppen über die Auseinandersetzungen aber keine stabilen Rangstrukturen bilden. Während Jungen Ranghöheren vorbehaltlos Vorrechte zugestehen, tun Mädchen das nicht. In der Mädchengruppe werden Vorrechte immer wieder in Frage gestellt. Solches Verhalten wurde in der Vergangenheit unter der Bezeichnung "Stutenbissigkeit" negativ ausgelegt. Bischof-Köhler bewertet es als demokratisch-flexibel. Für Mädchen und Frauen bedeutet es ein Mehr an Stress bei gleichgeschlechtlicher Konkurrenz. Midderhoff beschreibt für ihren Einstieg in die Rolle einer Geschäftsführerin, dass sie bestrebt ist, die Belange ihrer MitarbeiterInnen stark einzubeziehen und möglichst wenig Distanzsymbole zu schaffen. Sie achtet darauf, dass alle Bürostühle, Schreibtische und Lampen von der gleichen Qualität sind. Ihr schwebt vor, ihren Arbeitsbereich nach dem Modell des Gitters oder Netzes zu gestalten und sie bekommt ein "schlechtes Gewissen", wenn sie MitarbeiterInnen bittet, zum Beispiel Kaffee zu kochen, denn sie möchte sich vom "Chauvi-Image" des Chefs absetzen. Das hilft ihr, sich trotz der neuen Position, die sie deutlich mit Männern verbindet, nicht von den Geschlechtsgenossinnen getrennt zu fühlen und es begrenzt die Angst vor potentiellen Angriffen durch andere Frauen.

Männliche Sozialisation fördert nicht nur eine starke Wettbewerbsorientierung, sondern auch eine große Bereitschaft zur Unterordnung unter andere Männer. Ritualisierte Konkurrenz, die nicht nur darauf zielt, die eigene Meinung durchzusetzen, sondern sich im Ringen um Aufmerksamkeit zu positionieren, ist Teil männlichen Gemeinschaftsgefühls und ermöglicht es, sich sowohl bei Männern wie bei Frauen im Unternehmen schon frühzeitig in den Blick zu rücken für die nächsten attraktiven Führungsposten.

Im Bild der Führungspersönlichkeit hat Ohnmacht keinen Platz. Führungskräfte sollen "Macher" sein. Ängste, Schwächen und Unsicherheiten werden weitgehend verleugnet und verdrängt. "Männerhelden" in Leitungsstellen sollen Schwäche, Stillstand und Ohnmacht auch aus der Organisation verbannen. Im Alltag führt das dazu, dass in der Organisation eine Spaltung stattfindet. Während die Leitungskräfte planen, initiieren und agieren, lassen die MitarbeiterInnen "die Arme hängen", werden "widerspenstig oder stumm". "Die da oben" und "die da unten" erleben sich weit voneinander entfernt. Gemeinsame Ziele sind nicht mehr im Blick. Kommen die Leitungskräfte der Erwartung zu handeln und zu retten nicht ausreichend nach, wird meist nicht das System geändert, sondern nur die Leitungskraft durch eine neue ersetzt, die die gleichen Erwartungen besser erfüllen soll.

Wer sich mit solchen Leitungsprojektionen identifiziert, kann das eigene Ich bis zur Grandiosität aufpolstern. Sie verführen dazu, die Realität eigener Begrenztheit und Abhängigkeit weiter aus dem Blick zu verlieren. Zu hohe Risiken werden eingegangen, kritische Stimmen nicht ausreichend wahrgenommen und ein Managementfehler nach dem anderen begangen.

Führung, die nicht darauf abzielt, negative Aspekte zu leugnen, Probleme zu delegieren und durch schnelle Lösungen aus dem Blick zu schaffen, muss anders konzipiert sein. Dazu gehört etwa die Fähigkeit von Leitungskräften, Spannungen, Konflikte und Krisen wahrzunehmen, auszuhalten und stellvertretend für die MitarbeiterInnen zu verarbeiten. Führung wird dann zu einem Verhandlungsprozess zwischen den einzelnen Positionen in der Organisation. Solche Vorstellungen erfordern Leitungskräfte mit einer stabilen Ich-Identität, die es aushalten, Idealisierungen zurückzunehmen. Nicht die Anhäufung von möglichst viel Macht, sondern der souveräne Umgang mit Macht und Ohnmacht zeichnet solche Leitungskräfte aus. Ob dafür ein bestimmtes Geschlecht besser geeignet ist, muss sich noch herausstellen.

Elke Grunewald ist Kulturwissenschaftlerin, sie betreibt eine Praxis für Supervision und Coaching in Ingelheim und berät Führungs- und Leitungskräfte.

00:00 27.09.2002

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