Metamorphosen der Unsicherheit

Der Vattenfall Weshalb Risikokommunikation zugleich notwendig und unmöglich ist

Gerade noch schien die Angst vor dem Klimawandel der Atomindustrie neue Argumente für eine Laufzeitverlängerung zu bescheren, da wird sie durch den Brand im AKW Krümmel kalt erwischt und fällt aus der lieblichen Traumwelt ihrer jüngsten Werbekampagne wieder zurück auf den Boden der Tatsachen. Die Pannenserie beim schwedischen Energiekonzern Vattenfall zeigt vor allem eines: dass die Energiekonzerne zumindest die Kommunikation ihrer Risiken nicht im Griff haben.

"Dass in den Kirchen gepredigt wird, macht deswegen die Blitzableiter auf ihnen nicht unnötig", notiert Georg Christoph Lichtenberg Ende des 18. Jahrhunderts und markiert damit einen Sinneswandel. Der Mensch sieht sich in der Moderne den Ereignissen der Umwelt nicht mehr zwanghaft ausgesetzt. Vielmehr liegt es an ihm, wie man im Englischen sagt, ein Risiko auf sich zu nehmen (to take a risk). Für die industriegesellschaftliche Entwicklung sind riskante Entscheidungen konstitutiv. Da aber nicht alle Menschen gleichermaßen an Entscheidungen beteiligt werden, gibt es immer auch Betroffene solcher Entscheidungen. Diese Ungleichheit der Risikoproduktion überlagert im Verlauf des 20. Jahrhunderts die Ungleichheit der Reichtumsverteilung. Im Besonderen gilt dies für ökologische Risiken. Der Soziologe Ulrich Beck prägte im Schicksalsjahr des Unglücks von Tschernobyl 1986 dafür das Schlagwort Risikogesellschaft. Dabei müsste es eigentlich Gefahrengesellschaft heißen, da die meisten Menschen an den Entscheidungen niemals beteiligt sind. In diesem Sinne argumentiert sein Kollege Niklas Luhmann und plädiert für die Unterscheidung von Risiko und Gefahr anstelle des allgemein verbreiteten Gegensatzes von Risiko und Sicherheit. Vattenfall steht in der Verantwortung für den drohenden Schaden als Folge riskanter Entscheidungen. Die Bevölkerung sieht sich dagegen in der Rolle des Betroffenen einer Gefahr ausgesetzt. Solche Risiken und Gefahren werden in der Öffentlichkeit gemäß verschiedener Muster der Wahrnehmung und Verarbeitung eines Unsicherheitsgefühls diskutiert. Bereits Tschernobyl bot einen Interpretationsspielraum zwischen sowjetischer Reaktorkatastrophe und deutscher Umweltkatastrophe. Im Fall des schwedischen Energiekonzerns geht es nach der Demission von Führungskräften inzwischen auch um Kleinteiliges wie die Wahl der richtigen Dübel. Probleme also, die für jeden ambitionierten Heimwerker mehr als nachvollziehbar sind und helfen, das abstrakte Thema Kernenergie lebensweltlich zu erschließen.

Im Krisenfall wird es dann theatralisch. Neben dem Verursacher und den Betroffenen entstehen weitere Rollen in einem medial vermittelten Schauspiel. Umweltminister Gabriel triumphiert als Hüter des rot-grünen Erbes. Politiker der Union, eben noch Fürsprecher der Atomindustrie, fürchten um ihre Reputation bei den Wählern und halten sich zumindest zurück. Die Talkmaster fühlen sich in der Rolle der Mediatoren der Stimme des Volkes verpflichtet und laden zum Polit-Talk. Nicht zu vergessen die Wettbewerber, die im Krisenfall des Konkurrenten ihre Chance sehen und natürlich Umweltgruppen, deren Publicity auf der Protestwelle reitet. Eine weitere gern gesehene Rolle ist die des Wartungsspezialisten, der als Insider über die skandalösen Interna berichtet.

Letztlich ist der Fall des sympathischen schwedischen Unternehmens eine Tragödie, für die Shakespeares Othello das passende Zitat liefert: "Mein guter Ruf, mein guter Ruf! Ja, ich habe meinen guten Ruf verloren! Ich habe mein unsterblich Teil verloren, und was übrig bleibt ist tierisch."

Im medialen Schauspiel müsste Vattenfall nun die Bühne betreten und das verlorene Vertrauen zurückerobern. Der Schuldige müsste sich offenbaren und beweisen, verantwortungsvoll gehandelt zu haben. Doch dem traurigen Helden steht ein Fluch im Weg: die operative Geschlossenheit der Unternehmung Vattenfall.

Auf der berüchtigten Transitstrecke durch das ehemalige Jugoslawien, dem "Autoput", soll einmal ein Autofahrer aufgefallen sein, der sein defektes Fahrzeug nur noch mit dem Rückwärtsgang bewegte. Die Geschichte ist symptomatisch für die Beziehung von Mensch und Technik. Die Maschine verrichtet ihren Dienst bis sie ausgeschaltet wird oder kaputt geht. Der Mensch kann sich hingegen auf Fehler einstellen, indem er sie ignoriert oder als Grundlage weiterer Operationen einkalkuliert. Dieses Phänomen bezeichnet man als operative Geschlossenheit. Ein Autofahrer, unterwegs im Rückwärtsgang, ist ein harmloses Beispiel im Vergleich zu den Katastrophen der Industriegeschichte, die sich mit dieser Praxis erklären lassen. Eine häufig intern bekannte Schwachstelle wird ignoriert, solange alles gut geht. In der Folge steigt die Fehlertoleranz, so wie man sich auch an eine lange Fahrt im Rückwärtsgang gewöhnen kann.

Für den Autofahrer geht es darum, die Fahrt fortzusetzen. Das operative Ziel von Wirtschaftsunternehmen heißt Profit. Bei dieser Operation will auch Vattenfall nicht gestört werden, weder durch Abschaltungen, noch durch störende Kontrollen oder kostenintensive Auflagen des Betriebs.

Kernkraftwerke sind architektonisch hermetisch gegenüber der Außenwelt abgeriegelt. Die gleichermaßen physische wie mentale Abgeschlossenheit gipfelt in einem bei den meisten Unternehmen feststellbaren Autismus der Chefetagen. Das Unternehmen verliert so jede Empathie für die Erwartungen und Ängste seiner Umwelt. In diesem Stadium können nur noch externe Beobachter, Aufsichtsbehörden und Journalisten das Unternehmen irritieren und die Praxis der Ignoranz stören. Für den Autofahrer endete die Reise in einer Polizeikontrolle.

Ziel der Risikokommunikation von Vattenfall ist die Steigerung der Akzeptanz gegenüber der zivilen Nutzung der Kernenergie. Wie bei Industrieunternehmen erwartbar, wird dabei eine ingenieurhafte Auffassung von Kommunikation deutlich. Am liebsten würde man die negativen Schlagzeilen als Kommunikationsabfall entlagern oder das Vertrauen schnellstmöglich wieder aufbereiten. Für Kommunikations-Manager lautet der Auftrag dann: "Machen Sie das weg oder suchen Sie sich einen neuen Job".

Weder die rechtliche Legitimation, keine Informationspflicht der International Nuclear Event Scale (INES) verletzt zu haben, noch die naturwissenschaftliche Legitimation einer hochsicheren Technologie hilft Vattenfall aus der Krise. Bereits seit den achtziger Jahren steckt die Atomenergiewirtschaft in einem Dilemma. Der Unterstützung durch die Politik steht die Abneigung der Öffentlichkeit gegenüber. Im Zeitalter der Empörungsbewirtschaftung, wie es der Schweizer Medienwissenschaftler Kurt Imhof ausdrückt, können wirtschaftliche, politische, rechtliche oder naturwissenschaftliche Legitimationen den Bedrohungsszenarien katastrophaler Störfälle nicht das Wasser reichen. Kein Wunder also, wenn jetzt von Bunkermentalität gesprochen wird. Dabei muss man Führungskräften in der Wirtschaft tatsächlich unterstellen, dass sie das Rampenlicht der öffentlichen Bühne lieber meiden. Das Konstrukt der juristischen Person in Kapitalgesellschaften hat nicht nur den Vorteil, die Haftung zu beschränken. Es bietet den Unternehmern auch die Möglichkeit, im wahrsten Sinne des Wortes im Schatten der juristischen Person zu agieren. Der amerikanische Journalist Joel Bakan hat dieses Konstrukt beim Wort genommen und kommt zu dem Ergebnis, dass sich die meisten juristischen Personen bzw. Unternehmen nach den Kriterien der Weltgesundheitsorganisation wie klinische Psychopathen benehmen.

Vertrauen durch Transparenz lautete der Titel eines Buches, das die Unternehmensberater Robert Eccles und Samuel di Piazza 2003 im Zeichen der Bilanzskandale um Enron und Worldcom veröffentlichten. Die Schimäre dieses viel versprechenden Titels wird jedoch deutlich, wenn man sich an Cary Grants vergebliche Bemühungen erinnert, seinen Kindern in dem amerikanischen Spielfilm Hausboot die Angst vor einem Gewitter durch naturwissenschaftliche Erklärungen zu nehmen. Warum ist "Vertrauen durch Transparenz" sogar ein kommunikatives Risiko? Weil kein Spielraum mehr für Vertrauen bleibt, wenn alle Informationen zur Verfügung stehen.

Besonders die von den Vertretern der Öffentlichkeitsarbeit gelegentlich geforderte aufrichtige oder "authentische" Kommunikation steht sich dabei selbst im Wege. Wenn Vattenfall verkündet, "zu keinem Zeitpunkt sei die Sicherheit der Bevölkerung gefährdet gewesen", wird man automatisch darauf hingewiesen, dass es auch anders sein könnte. Auch wenn man gute Absichten unterstellen würde, ist dieses Vorhaben durch Kommunikation kaum zu lösen, denn Aufrichtigkeit wird durch Kommunikation leicht unaufrichtig. Dem naivsten Beobachter sollte auffallen, dass ein Unterschied zwischen Meinen und Sagen besteht. Wenn aber das Gesagte nicht das Gemeinte sein muss, kann man umgekehrt auch nicht sagen, dass man meint, was man sagt.

Von Risikokommunikation kann man in diesem Stadium nicht mehr allzu viel erwarten. In Deutschland können die Kraftwerksbetreiber kaum repräsentative Aufgaben für sich vereinnahmen wie etwa in Frankreich, wo Atomenergie Ausdruck des Patriotismus ist. Auch für die in vielen Schwellenländern empfundene euphorische Technikbegeisterung im Zusammenhang mit der Kernenergie fehlt in Deutschland das Verständnis.

Vielleicht sollte man sich ein Beispiel an der ähnlich ausstiegsgefährdeten Zigarettenindustrie nehmen und auf einen langen Atem setzen, solange der Profit noch stimmt.

Dass die These der Ungleichverteilung von Risiken und Reichtum zutrifft, bestätigt sich auch im Fall des geschassten Vattenfall-Chefs Klaus Rauscher. Gemäß den Geflogenheiten in den Chefetagen sind ihm 3,5 Millionen Euro sicher. Gewinnen und Verlieren liegen beim Risiko dicht beieinander.

Jürgen Schulz ist Juniorprofessor im Studiengang Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation an der Universität der Künste Berlin.


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00:00 27.07.2007

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