Wer denn sonst?

Der Lucas-Plan Als die Mitarbeiter eines britischen Rüstungskonzerns die Kühnheit besaßen, die Welt verändern zu wollen

Wenn eine Initiative für das Exportverbot von Kriegsmaterial Unterschriften sammelt, hört sie immer wieder: "Was wird dann aus den Arbeitsplätzen?" Doch vor 30 Jahren haben die Arbeiter des britischen Unternehmens Lucas Aerospace bewiesen, dass Rüstungsfirmen durchaus auch sozial nützliche Güter profitabel herstellen können. Ihr damaliger Plan wies zugleich in andere Richtungen: Hin zu Technologien, die den Menschen respektieren - hin zu Produkten, die der Umwelt dienen. Der jüngste Weltklimabericht zeigt - der "Lucas-Plan" ist aktueller denn je. In nur einem Jahr hatten seinerzeit die Mitarbeiter von Lucas Aerospace ihr Produktionsmodell präsentiert, waren dann jedoch an der Sturheit von Labour-Regierung und Gewerkschaften gescheitert.

Es passiert im Januar 1976, Gewerkschafter und Techniker des Luftfahrt- und Rüstungsunternehmens Lucas Aerospace stellen ihre Vorhaben der Öffentlichkeit vor und beschreiben eine neue Welt. Sie haben in aufreibender Kleinarbeit eine Reihe von Produkten entworfen und zum Teil bis zur Serienreife durchkonstruiert, die vorrangig dem Menschen und dessen Überleben dienen sollen. Erst dann dem Profit.

"Wir haben damals auf einem gewiss kleinen Gebiet große Fragen aufgegriffen", erinnert sich Mike Cooley, heute 72 Jahre alt, "und sind auf enormes Interesse gestoßen. Dabei hatten wir nur die Konsequenzen aus etlichen Widersprüchen gezogen. In den siebziger Jahren wurden bei Lucas Aerospace die raffiniertesten Aggregate produziert, Nachbrenner für Düsentriebwerke gebaut und Bordcomputer für Militärjets entworfen. Wir hatten sogar Klimakammern, in denen die Bedingungen des Weltraums simuliert werden konnten - und draußen, vor den Werkstoren, starben jeden Winter Tausende von alten Leuten an Unterkühlung, weil sie sich keine Heizung leisten konnten."

Ein weiterer Widerspruch, der die Beschäftigten umtreibt, betrifft Versprechungen, die seinerzeit Automatisierung und Computerisierung begleiten: "Mikroprozessoren und Roboter würden den Arbeiter von entseelenden, selbst zerstörerischen Tätigkeiten befreien, so hieß es", erinnert sich der ehemalige Entwicklungsingenieur Cooley. Herausgekommen sei das Gegenteil: Degradierte Facharbeiter, deren Fantasie nicht mehr gefragt war, entwürdigte Produzenten, deren Wissen nichts mehr galt und die kaum mehr waren als Maschinenanhängsel. Doch seien es anfangs nicht die großen Widersprüche gewesen, von denen sich die Shop Stewards, die Betriebsräte von Lucas Aerospace, animiert fühlten. Zunächst ging es nur um den Erhalt ihrer Arbeitsplätze.

Wie wichtig sind Manager?

Lucas Industries Ltd. ist bereits ein gewaltiger Platzhirsch, als das Unternehmen zu Beginn der sechziger Jahren auch noch die Aero-Sparte des Elektro-Konzerns General Electric Company (GEC) aufkauft. So beschäftigt der Gesamtkonzern im Jahr 1970 rund 80.000 Arbeitskräfte - für die auf Luft- und Raumfahrt spezialisierte Konzerntochter Lucas Aerospace arbeiten noch einmal etwa 18.000 Spezialisten in 17 Werken. Doch sie alle geraten immer mehr unter Druck.

Numerisch gesteuerte Maschinen führen überall zu Rationalisierungen und Massenentlassungen; auch bei Lucas Aerospace kursieren Gerüchte über Kündigungen. Anfang der siebziger Jahre kann das Combine Shop Stewards´ Committee - die inoffizielle Gesamtpersonalvertretung - Entlassungen noch verhindern. Man macht Dienst nach Vorschrift, boykottiert Überstunden und besetzt das von Schließung bedrohte Werk Willesden, obwohl die Konzernleitung bereits die Bagger anrollen lässt.

Als dann 1974 das Management von Lucas Aerospace erneut von 4.000 Entlassungen spricht, beginnt das Combine Committee, nach anderen Lösungen zu suchen - und wendet sich an die Labour Party, die gerade Unterhauswahlen gewonnen hat und darüber diskutiert, ob die Luftfahrtindustrie verstaatlicht werden soll (wie vor der Wahl versprochen). Also besucht eine Delegation der Shop Stewards Industrieminister Tony Benn und fordert, Lucas Aerospace zu enteignen.

Doch Benn, der im Labourkabinett eine linke Minderheitenposition vertritt, lehnt ab; da würden die anderen Minister nie zustimmen, außerdem sei das Unternehmen nur Zulieferer. So beschließt das Combine Committee im Januar 1975, in die Offensive zu gehen und etwas ganz Neues zu versuchen.

Es werden 180 Wissenschaftler an diversen Universitäten angeschrieben und gefragt: Wie können wir unsere Fähigkeiten für das Gemeinwohl einsetzen? Das Ergebnis ist ernüchternd. Gerade einmal vier Universitäten antworten. Die Ignoranz damals bringt Mike Cooley noch heute in Rage: "Diese arrogante Elite verwechselt gern Sprachfertigkeit mit Intelligenz. Dabei zeigt sich Intelligenz meist in ganz anderen Formen: Wie man sich organisiert oder eine Sache anpackt. Nach unserem Rundruf bei den Universitäten taten wir, was wir von vornherein hätten tun sollen: Wir fragten die Arbeiter."

Und so entwirft das Combine Committee einen Fragebogen, der an die Shop Stewards aller Werke geht: Wie viele Leute mit welchen Qualifikationen habt ihr? Welche Maschinen stehen zu eurer Verfügung? Wie wichtig sind die Manager? Könnte die Belegschaft das Werk auch selber betreiben? Welche Produkte fehlen in eurer Umgebung?

Der Fragebogen soll die Mitarbeiter aus der Defensive locken - die Resonanz ist gewaltig: In wenigen Wochen treffen unzählige Vorschläge ein. In allen Werken gibt es Belegschaftsversammlungen, überall setzen sich Ingenieure, Techniker und Facharbeiter zusammen. Sie fertigen Komponenten während der Arbeitszeit, ohne dass es dem Management auffällt, sie treffen sich in der Mittagspause, starten Probeläufe für Prototypen oder testen am Wochenende einen Straßen-Schienen-Bus auf ungenutzten Bahnstrecken.

Nach rund einem Jahr hat das Combine Committee 150 Projekte beisammen (s. Kasten), präsentiert im Januar 1976 das Konzept der Konzernleitung und legt es später der Öffentlichkeit vor.

Der Mensch ist ausgeschaltet

"Das Management reagierte schockiert", erinnert sich Cooley. "Da gab es plötzlich eine Belegschaft, die ganz andere Güter herstellen wollte." Was die Konzernleitung verblüfft, ist nicht nur die Kühnheit des Personals, das es wagt, andere Produkte zu verlangen. Die Shop Stewards fordern auch andere Produktionsformen: Wenn nicht mehr das Kapital und der Markt darüber bestimmen, was fabriziert wird (sondern die Belegschaften und mit ihnen eine Gesellschaft, die ihre Bedürfnisse formuliert), dann müssen die Beschäftigten auch die Kontrolle über die Arbeitsabläufe bekommen: Wer fertigt was in welchem Tempo und mit welcher Technik?

Das stellt nicht nur die Kompetenz des Managements in Frage - es zieht auch die Herrschaft des Kapitals in Zweifel. Mehr noch: Der Lucas-Plan enthält eine fundamentale Kritik der technologischen Entwicklung. Die vorherrschende Methodik basiere, so Cooley, auf drei zentralen Elementen: Voraussagbarkeit, Wiederholbarkeit und mathematische Quantifizierbarkeit. "Damit aber stellt sie das scheinbar Objektive über das Subjektive, das Quantitative über das Qualitative, das Digitale über das Analoge, Disziplin über Freiheit - das Produkt über den Produzenten." Der Mensch werde einfach ausgeschaltet: "Menschen sind fragil, veralten, werden krank, sind unzuverlässig, haben eine begrenzte Speicherkapazität und tendieren dazu, sich in die Schaltkreise einzumischen, innerhalb derer sie funktionieren sollen." So denken bis heute nicht nur Militärs, die an Kampfjets ohne Piloten basteln lassen, so denken mittlerweile die Manager aller Großunternehmen. "Wir aber" - sagt Cooley - "wollten die Menschen aus ihrer Passivität lösen, die ihnen das System aufgezwungen hat."

Die Konzernleitung von Lucas Aerospace begreift schnell, welcher Fehdehandschuh da vor ihr liegt, und lässt die Shop Stewards Monate nach dem ersten Gespräch wissen: Das Unternehmen wolle sich "auch künftig auf die traditionellen Geschäftsbereiche Luftfahrtsysteme und Komponenten für die Verteidigungsindustrie konzentrieren". Die Botschaft lautet: Wer - wenn nicht wir - gibt hier das Kommando? Zudem lehnt die Geschäftsleitung weitere Gespräche mit dem Combine Committee ab - es sei nicht legitimiert.

Die Öffentlichkeit reagiert anders. Die seriösen Medien berichten ausführlich über das Lucas-Projekt. Die Financial Times spricht vom "radikalsten Plan, den Arbeiter jemals für ihre Firma vorgelegt haben", bald greifen überall im Land Belegschaften die Idee auf. So beschließen die Mitarbeiter von Chrysler in Coventry, angesichts der "weit verbreiteten ökologischen Kritik am sozial unverantwortlichen Transportmittel Auto" ebenfalls ein Alternativkonzept zu entwickeln. Das Werk wird stillgelegt, bevor es so weit kommt.

Auch die britische Friedensbewegung engagiert sich, die Campaign Against the Arms Trade (Kampagne gegen Waffenhandel) wird über Jahre zur externen Kommunikationszentrale der Lucas-Arbeiter. Die Lucas-Shop-Stewards werden zu zahllosen Gewerkschaftsseminaren in Europa und nach Nordamerika eingeladen. 1978 befürwortet ein Labour-Parteitag einhellig ihren Plan. Doch wie so oft ignoriert die Labour-Regierung die Meinung der Delegierten. Tony Benn ist zu diesem Zeitpunkt schon ins Energieministerium gewechselt, der Nachfolger im Industrieressort hat als konservativer Gewerkschafter für aufrührerische Vorschläge wenig übrig. Sein Staatssekretär Gerald Kaufman lehnt es gar ab, sich mit dem Combine Committee zu treffen, da es ein "selbst ernanntes Gremium" und von den gewählten Gewerkschaftsführern nicht gebilligt sei.

So liegt es besonders an den britischen Gewerkschaften, wenn der Lucas-Plan letztlich scheitert, denn die Unternehmen sind in der Defensive. Unabhängige Marktforschungen ergeben: Allein die von der Belegschaft entwickelte Wärmepumpe könnte in der EG für einen Umsatz von einer Milliarde Pfund sorgen. Von überall her kommt Zuspruch - nur das eigene Lager reagiert skeptisch bis ablehnend. Ohne eine - vor allem finanzielle - Unterstützung durch die Labour-Regierung können die Lucas-Aerospace-Beschäftigten ihr Projekt nicht weiter verfolgen. Produktentwicklung kostet Geld. "Die Politiker haben immer nur mit den Kosten argumentiert und erklärt, das können wir uns nicht leisten", sagt Mike Cooley. "Keiner hat gefragt, wie viel die Gesellschaft für Arbeitslosengeld, Steuerausfall, soziales Elend bezahlt, wenn wir unsere Ideen nicht umsetzen."

Dass Gewerkschafts- und Labour-Führer mauern, hat vorrangig einen Grund: Die Lucas-Initiative passt nun einmal nicht zum Ökonomismus, der bis heute viele Gewerkschaften beherrscht: "Viele hängen doch der Idee an, der Lohn macht alles wett, wenn er nur hoch genug ist", meint Cooley. Folglich können die Trade Unions mit dem revolutionären Ansatz der Lucas-Shop-Stewards wenig anfangen.

Eine Frau schluckt eine Fliege

1981 schlägt das Lucas-Management zurück: Es offeriert Mike Cooley einen Karrieresprung, der ihn - und das ist die perfide Idee dabei - von der Basis abheben soll. Andernfalls, so hört er, würde ihm gekündigt. Cooley lehnt ab: "Sonst hätten alle geglaubt, ich will die Seite wechseln." Seine prompte Entlassung führt zu einem Aufruhr. Es hagelt Proteste gegen das Lucas-Management. Gewerkschafter schicken Resolutionen, in Deutschland unterzeichnen 680 Akademiker einen Aufruf gegen die Kündigung. Nur Cooleys eigene Trade Union, deren ehrenamtlicher Präsident er zehn Jahre gewesen ist, hält sich zurück.

Zu diesem Zeitpunkt führt bereits Margaret Thatcher ein konservatives Kabinett. Und Lucas Aerospace hat "wegen einer ungünstigen Marktentwicklung" nochmals Tausende entlassen. Was bleibt da noch von der Vision?

"Wir kamen einfach 30 Jahre zu früh", glaubt Mike Cooley. Allmählich dämmere immer mehr Menschen, dass nicht stimmt, worauf viele lange Zeit eingeschworen waren. In Westirland, seiner Heimat, habe man sich eine Geschichte erzählt, die vielleicht alles treffend umschreibe: "Da gab es eine Frau, die schluckte eine Fliege; dann schluckte sie eine Spinne, um die Fliege zu fangen, die sie verschluckt hatte; bald schluckte sie einen Vogel, um die Spinne zu fangen, die die Fliege fangen sollte, die sie verschluckt hatte."


Schwimmende Kraftwerke

In nur zwölf Monaten entwickelten die Betriebsräte und Techniker der Lucas-Aerospace-Werke 150 Prototypen, die teilweise sofort hätten in Produktion gehen können. Sie unterteilten ihre Projekte in sechs Kategorien: Medizinische Apparate, alternative Energiequellen, Transportsysteme, Bremssysteme, maritime Anlagen und telechirurgische Geräte. Für die Medizin hatten die Belegschaften beispielsweise folgende Geräte entworfen: Eine Weiterentwicklung der stationären Nierenmaschinen zu tragbaren Dialysegeräten, denn Mitte der siebziger Jahre starben in Britannien jedes Jahr etwa 3.000 Dialyse-Patienten, weil sie in den Spitälern nicht versorgt werden konnten. Oder tragbare Defibrillatoren zur Versorgung von Herzinfarktpatienten (mittlerweile hat jeder Krankenwagen ein solches Gerät an Bord).


Mit der Ölkrise von 1973 wurde man sich erstmals der schwindenden Ressourcen bewusst. "Wir haben schon damals darauf hingewiesen, dass die fortschreitende Nutzung fossiler Energieträger gravierende Umweltfolgen hat", sagt Mike Cooley. Schließlich kannten sie als Ingenieure das physikalische Gesetz, demzufolge "nichts umsonst zu haben ist". So projektierte die Lucas-Aerospace-Belegschaft dank ihrer Erfahrung im aerodynamischen Bereich Windkraftwerke. Später entwarfen Lucas-Techniker mit der Belegschaft des norddeutschen Werftunternehmens Bloom und Voss das Konzept von schwimmenden Kraftwerken zur gleichzeitigen Nutzung von Wind-, Wellen- und Gezeitenenergie.


Lucas-Shop-Stewards dachten auch über Projekte nach, die Menschen in ärmeren Ländern nutzen könnten, und verwarfen den üblichen Technologietransfer. Staaten der Dritten Welt, empfahlen sie, sollten den technischen Fortschritt des Nordens daraufhin prüfen, "was man besser bleiben lassen soll". Es gebe freilich Projekte, die allen zugute kämen wie energiesparende Multifunktionsgeneratoren, die (ausgestattet mit einem Wechselgetriebe) tagsüber Wasserpumpen antreiben und nachts Strom erzeugen. Oder ein Schienen-Straßen-Fahrzeug, das dank der größeren Adhäsion von Gummireifen Steigungen überwindet, die konventionelle Eisenbahnen mit ihren Stahl-auf-Stahl-Rädern nicht bewältigen. Die Kombination von Reifen (für den Antrieb) und Schiene (zur Lenkung) erlaube es Dritte-Welt-Staaten, in Bergregionen auf kostspielige Bahntrassen mit Tunneln und Brücken zu verzichten. Nach erfolgreichen Tests zeigten die Regierungen von Sambia, Tansania, Indien und China Interesse.

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00:00 23.02.2007

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