Hinter den Kulissen der New York Times

Interview Matt Boogie und Alexis Loyd leiten das Entwicklungslabor der berühmtesten Zeitung der Welt. Die Zukunft des Journalismus kennen sie nicht. Aber sie arbeiten daran

Alexis Lloyd sitzt an einem weißen Tisch. In der Mitte ein kaum erkennbarer weißer Streifen. Neben ihr steht ein Monitor. Live wird darauf protokolliert, was sie sagt. Drückt sie auf den Streifen, werden ihre Sätze für später markiert. Ziel des ungewöhnlichen Möbelstücks: Interviews für Journalisten und Gesprächspartner einfacher zu gestalten.

Der Tisch ist eines der Ausstellungsstücke an einem Ort, auf den die Medienindustrie weltweit blickt: das Research & Development Lab der New York Times. Leiter Matt Boggie und seine Kreativchefin Alexis Lloyd führen dieses Innovationslabor. Ein Gespräch über neue Geschäftsfelder dank Koch-Apps, die Vorteile einer Ausbildung im Improtheater und warum die verzweifelte Suche nach dem einen Weg, der den Journalismus in die Zukunft führen wird, ein hoffnungsloses Unterfangen ist.

  

In Deutschland gibt es diese große Sehnsucht nach dem Heiligen Gral, der den Journalismus rettet – sei es mit Hilfe von Überschriften im Buzzfeed-Stil, Tablets oder durch Crowdfunding. Hier in New York wirkt es so, als ob es viele Dinge gibt, die gleich spannend sind. Warum blickt Ihr so viel entspannter in die Zukunft?  

Boggie: Diese Sehnsucht ist ja kein deutsches Phänomen, das gibt es in den USA auch. Und diese sehr speziellen Diskussionen über die Zukunft sind noch nicht einmal nur ein Ding in den Medien. Man muss ja nur mal irgendeines dieser Unternehmensvideos über die Zukunft anschauen. Alles ist da immer brandneu, alle Schnittstellen und Geräte arbeiten völlig problemlos miteinander. Aber so funktioniert das im echten Leben nicht. Da hast du vielleicht einen 120 Jahre alten Esszimmertisch – und darauf liegt dein neues iPhone. Vergangenheit und Zukunft existieren oft nebeneinander und gleichzeitig. Man kann nicht einfach sagen: „Das ist das neue coole Ding wir können alles andere wegwerfen.“ Es ist nie eine Frage von „entweder/oder“. Das glitzernde neue Ding wird nicht alles überflüssig machen, was es vorher gab. Es ist immer eine Frage von „sowohl/als auch.“

Aber wenn es nicht darum geht, wenigstens eine Teillösung für Eure eigene Zukunft zu finden: Warum leistet sich die Times dann überhaupt eine Entwicklungsabteilung? 

Weil Einiges von dem, was wir machen, wirklich wichtig werden wird. Anderes wird nur Gespräche anstoßen. Und mit manchen Sachen werden wir daneben liegen – und ich finde, das ist in Ordnung. Wir sind wirklich extrem optimistisch, wenn es darum geht, wie lange es die Times noch geben wird. Es gibt einen Bedarf für das, was wir tun – unabhängig davon, welche Technologie wir dafür nutzen.

„Einiges wird funktionieren, Anderes nicht.“ – Wie kriegt Ihr die Leute, die Eure Gehälter bezahlen, dazu, diese Einstellung in Ordnung zu finden? 

Es hilft, wenn man manchmal ein bisschen daneben liegt – anstatt richtig ordentlich daneben zu liegen. Ein gutes Beispiel dafür ist uns vor ein paar Jahren passiert. Für eines unserer Projekte haben wir ein bisschen Zeit darauf verwendet, eine 3D-Animation zu erstellen. Wir haben mit der Grafikabteilung gesprochen, um herauszufinden, wie das funktionieren könnte, und die Kollegen dort konnten sogar ihre Prozesse so anpassen, dass diese Animationen in ihre Abläufe gepasst hätten. Wir haben einen ersten Dummy für den Einsatz auf einem 3D-Fernseher produziert. Mittlerweile hat sich herausgestellt, dass sich 3D – zumindest als eine Technologie im Wohnzimmer – vermutlich in allzu naher Zukunft nicht durchsetzen wird. Aber allein das Forschen hat uns geholfen. Dass wir ein Gefühl dafür entwickelt haben, wie schwer das war. Und auch die Tatsache, dass wir es uns gegönnt haben, diese Technik intern bis zu einem tatsächlichen Produkt zu durchdenken. Das hat uns davor bewahrt, ein richtiges Produkt einzuführen oder großen Aufwand in etwas zu stecken, das dann nicht so gekommen wäre. Manchmal ist es besser, sich etwas ein wenig genauer anzuschauen und dann zu sagen: „Das ist nicht wichtig für uns, wir sollten darauf keine Zeit mehr verwenden.“

Lloyd: Ich will noch etwas ergänzen: Wenn man sich zu sehr darauf versteift, immer schon am Anfang wissen zu wollen, was es für den Erfolg braucht, dann wird man immer nur die sicheren Dinge machen. Die, die jeder andere auch ausprobiert. Echte Experimente wird es mit dieser Haltung nicht geben.

Lasst uns über neue Geschäftsfelder für traditionelle Marken sprechen: Viele Leute in der Medienbranche reden über den Riesenerfolg, den die Times zum Thema „Kochen“ hat. Wird das Blatt jetzt plötzlich soft – oder sind manche Bereiche einfach besser für Innovation geeignet als andere?

Boggie: Verschiedene Themen bieten verschiedene Märkte. Kochen, Kunst, Ausgehen, Film- oder Fernsehkritiken fallen alle in diesen Service-Bereich. Ein Umfeld, in dem wir einem Menschen helfen können, ein bestimmtes Problem zu einem bestimmten Zeitpunkt zu lösen. Da hat man große Flexibilität, wie man dieses Konzept auf eine App oder eine andere User-Erfahrung überträgt. Ein Rezept oder Empfehlungen für einen Wochenendtrip zu vermitteln, unterscheidet sich grundlegend davon, den Papstbesuch nachzuerzählen. Das sind zwei sehr unterschiedliche journalistische Ziele. Die Information hinter dem Ziel ist der Ausgangspunkt unserer Überlegungen. Die Information bestimmt, wie wir sie einer Person präsentieren, die sie gerade braucht.

Lloyd: Medienunternehmen starten im Moment Projekte, die vor ein paar Jahren noch undenkbar gewesen wären. Eine Kochrezepte-App ist ein Kanal, in dem wir unsere journalistischen Inhalte neu bündeln, und um den herum wir neue User-Szenarien entwickeln. Es gibt auch ein großes Potential dafür, bei einem Thema wie „Internationale Politik“ noch tiefer zu gehen. Wir versuchen neue Wege zu finden, Wissen zu erfassen und ein gemeinsames Verständnis von einem bestimmten Thema zu entwickeln. Wege, die es unseren Lesern ermöglichen, rund um das Thema Nachrichten mit uns zusammenzuarbeiten.

Wir sehen überall neue Wege in der Interaktion mit Medien und Marken. Und wir erleben auch, dass in der Medienlandschaft plötzlich Tech-Unternehmen mitspielen – zum  Beispiel Facebook mit Instant Articles oder Apple News. Wenn Ihr raten müsstet: Was wird in zehn Jahren eher als Medienunternehmen gelten, die New York Times oder Facebook? 

Lloyd: Ich glaube, das wird in beide Richtungen gehen. Wir sehen soziale Netzwerke, die durch ihre Art Inhalte zu veröffentlichen, als Medienunternehmen oder Medienplattform zu sehen sind. Aber wir haben auch Medienunternehmen, die Dinge tun, die vorher nicht unbedingt im Zuständigkeitsbereich einer Medienmarke lagen: Apps bauen, Konferenzen organisieren, Datenbanken bereitstellen und visualisieren. All das gibt uns neue Möglichkeiten, zusätzlich zur journalistischen Arbeit Geld zu verdienen. Wir erleben bereits täglich diese neue Rolle, die Medienorganisationen künftig einnehmen könnten.

Aber es ist ja nun nicht alles eitel Sonnenschein. Es gibt große Diskussionen über Automatisierung im Newsroom und Reporter, die durch Computer ersetzt werden. Wie seht Ihr in einem sonst eher technikgläubigen Entwicklungslabor diese Themen?

Boggie: Natürlich werden die Maschinen immer klüger. Sie können immer mehr Dinge. Sie sind aber noch nicht wirklich kreativ, und ich glaube auch nicht, dass sie es in absehbarer Zeit werden. Dafür braucht es einen Menschen – und Menschen machen das sehr, sehr gut. Wir erforschen, wie Technologie diese Kreativität unterstützen kann. Wie kriegen wir Rohdaten zum richtigen Zeitpunkt zum richtigen Kollegen? Wie lassen wir einen Computer etwas erledigen, das er richtig gut kann, so dass er andere mit den Ergebnissen unterstützen kann?

Lloyd: Wir schauen darauf, wie man lernende Maschinen und andere Arten von Computer-Intelligenz in die Prozesse einer Organisation einbauen kann, deren größte Stärke die Menschen im Newsroom sind, die Reporter und Autoren. Wir fragen uns weniger, wie unsere Jobs von Maschinen ersetzt werden, sondern vielmehr, wie Maschinen unsere Fähigkeiten erweitern können.

Gehen wir nochmal einen Schritt zurück: Wie würdet Ihr Euren Job überhaupt beschreiben? 

Boggie: Wir analysieren Probleme, die möglicherweise viele verschiedene Teile des Unternehmens auf einmal betreffen können. Was sind die Themen, von denen wir glauben, dass sie die New York Times und ihre Wettbewerber antreiben? Wie verändert sich die Art, wie wir Geld verdienen und Nachrichten zusammentragen? Der Job ist nicht so nahe am Journalismus, wie man vielleicht denken könnte, aber wir sind nahe an der Branche insgesamt. Wir diskutieren über Datenschutz, Zugänge zu Nachrichten, darüber, wie Menschen Informationen rezipieren und wie sie mit einem Reporter kollaborieren.

Lloyd: Die Prototypen, die wir erstellen, stehen unter dem Motto: „Forschen durch machen“. Es geht darum, neue Technologien und neue Verhaltensweisen zu verstehen und zu schauen, welche Auswirkungen sie haben – sowohl auf die Produktion als auch auf den Konsum von Medien. Teile davon werden zu einem New York Times Produkt, aber wir machen hier keine Beta-Versionen von Dingen, die dann zwangsläufig umgesetzt werden.

Wer arbeitet in Eurem Team? Welchen Hintergrund haben die Leute? 

Boggie: Wir sind sieben Menschen, alle mit einem anderen Hintergrund. Aber alle im Team sprechen zu einem gewissen Grad „Code“. Wenn du eine Idee hast, solltest du in der Lage sein, sie soweit umzusetzen, um Leuten zu zeigen, was du meinst. Wir bringen alle eine andere Perspektive auf diese Projekte mit – von Produktmanagement über Kunst bis hin zum Computerspieledesign oder der traditionellen Design-Ausbildung. 

Das Entwicklungslabor gibt es jetzt neun Jahre. Die Times und die Industrie haben sich in der Zeit massiv verändert. Was war die größte Veränderung in Eurer Arbeit? 

Lloyd: In unserer Arbeit beschäftigen wir uns inzwischen viel weniger damit, wie man Nachrichten auf einer neuen Plattform präsentiert – oder überhaupt, was diese eine neue Plattform sein wird. Es geht viel mehr darum, wie man ein Medienunternehmen und seine Abläufe in einem Meer an Plattformen und Geräten steuert. Betrachtet man unsere Organigramme, dann hat sich die Zahl an Kollegen, die sich mit technisch innovativer Arbeit beschäftigen, exponentiell gesteigert. Wir im Entwicklungslabor müssen hier Schritt halten.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf digtator.de

Digtator ist ein Medienmagazin mit Sitz in München. Es berichtet über den Einfluß einer rapide voranschreitenden Digitalisierung in Ökonomie, Gesellschaft und Kultur

Christian Fahrenbach ist freier Autor und Dozent in New York und Deutschland. Er arbeitet vor allem zu Startups und neuen Entwicklungen in den Medien und war der erste deutsche Student im „Entrepreneurial Journalism“-Programm von Medienpionier Jeff Jarvis an der New York City University

12:21 03.02.2016

Kommentare 1