Aufgaben. Kaffee kochen oder ein Projekt leiten: Alles wird nach Lustprinzip verteilt. Patrick Kenzler ist einer der Gründer von Dark Horse. Fragt man ihn, was er dort gerade macht, dann bezeichnet er sich als „Mönch“.der Freitag: Herr Kenzler, 30 Leute und alle sind bei Ihnen Chef. Wie soll das funktionieren? Patrick Kenzler: Wie nennen unsere Arbeitsstruktur posthierarchisches Management. Dafür bauen wir auf Vertrauen und den Grundsatz, dass Fehler passieren dürfen. Wir haben zum Beispiel einen Fehler-Award, den wir verleihen, wenn etwas schiefgelaufen ist. Irgendwann mussten wir uns aber eingestehen, dass es nicht ganz ohne Chef geht. Es müssen ja Fragen geklärt werden. Wie bilden wir uns weiter, was ist mit Urlaub oder wenn jemand länger krank ist?Ein Fehler-Award reicht nicht ...Wir wollen, dass die Verantwortung weniger auf den Personen lastet und mehr auf Strukturen und Prozesse abgewälzt wird. Deshalb wechseln wir immer wieder die Positionen. Eine Rolle nennen wir Dark Force. Das ist ein Chef- und Sekretärsposten gleichermaßen. Drei Leute sind eine Zeit lang für die Kommunikation mit den Kunden verantwortlich und erarbeiten neue Formate für unsere interne Zusammenarbeit.Wie viele Rollen haben Sie denn?Wie haben die Bereiche Kommunikation, Projektarbeit, Finanzen, Rechtsberatung und ein Gemeinschaftsamt. Das sind zwei Leute, die ich ansprechen kann, wenn ich mit etwas nicht zufrieden bin. Für Dark Horse arbeiten unter anderem Psychologen, Architekten, Medientheoretiker, Geologen und Maschinenbauer. Und da kann jeder jede Rolle erfüllen und hat darauf Lust?Das ist keine Pflicht. Das Amt Finanzen alle drei Monate zu wechseln, macht keinen Sinn. Aber man wächst in die verschiedenen Rollen rein und wir wollen diese Durchmischung. Mir tut der Wechsel gut – auch mal eine Zeit lang überlegen zu können, was will ich eigentlich intern verändern? Bilden sich nicht implizite Hierarchien? Etwa wenn einer viel mehr da ist als ein anderer.Schon, aber das ist gar nicht negativ, eben weil diese Hierarchien temporär und frei gewählt sind. Ich bin auch mal froh, wenn ich in einem Projekt nicht verantwortlich bin. Wir bauen bis heute einmal im Jahr Ausschüttungs- oder Entscheidungsmodelle um. Diese Gestaltbarkeit ist das Wichtigste.Kann man wirklich gänzlich ohne feste Strukturen arbeiten?Wir haben klassische Formate wie einen wöchentlichen Jour fixe. Wenn mich die Themen betreffen, gehe ich hin und wenn nicht, eben nicht. Wer da ist, entscheidet mit.Das klingt ja traumhaft. Jeder arbeitet nur so viel, wie er mag? Ja, aber wir machen jedes Jahr eine Ressourcenplanung, in der alle festlegen, wie viel sie vorhaben zu arbeiten. Und es gibt feste Termine wie die Strategietreffen. Aber wir brauchen keine Strichliste, wer wie oft auf welchem Termin ist. Sondern das Vertrauen, dass wir entscheidungsfähig sind. Etwa ob wir ein neues Projekt annehmen und wer daran mitarbeitet. Das funktioniert bei Ihnen, weil Sie befreundet sind und es eine Vertrauensbasis gibt. Wie können Sie das institutionalisieren? Wir arbeiten als Soziokratie, ein Prinzip aus den 60er Jahren aus den Niederlanden. Das ist eine Form von Gemeinschaftsstruktur, die sich von Demokratie unterscheidet, weil es nicht darum geht, dass eine Mehrheit etwas will. Man versucht einen Konsens zu finden, mit dem alle leben können. Placeholder infobox-1Wie funktioniert das genau?Jemand bringt ein Thema ein. Zum Beispiel: Bezahlen wir uns fair? Dann gibt es eine Meinungsrunde und es wird eine Entscheidung vorgeschlagen. Man hat ein Vetorecht. Wer das äußert, muss einen Gegenvorschlag erarbeiten, danach wird neu abgestimmt. Hat sich beim Thema Bezahlung jemand benachteiligt gefühlt?Das kommt immer wieder vor. Wir haben verschiedene Varianten von Vergütung ausprobiert, auch mal ein Grundeinkommen. Und wir haben versucht, aus den Stärken und Schwächen der Systeme zu lernen und deshalb immer wieder neu überlegt.Wie machen Sie es jetzt?Wir haben ein Mischmodell. Als KG haben wir eine Art Grundausschüttung für alle. Es gibt eine zusätzliche Bezahlung aus unterschiedlichen Töpfen für Bereiche wie Strategie, Kommunikation oder Gemeinschaftsamt. Je nachdem wie man involviert ist, setzen sich die Teile zusammen.Warum machen Sie das alles überhaupt? Was stört Sie denn so sehr am herkömmlichen Arbeitsmarkt?Dieses ganze starre System! Die Idee, mit einem festen Monatslohn bezahlt zu werden, bedeutet krasse Verfügbarkeit über die Lebenszeit. Egal ob es jemand für sinnvoll hält, was er macht. Es ist perfide: Jede Zeit, in der du nicht produktiv bist, gilt als verschenkt. Ich glaube, dass gute Arbeit nicht immer sofort ein Ergebnis bringt. Im klassischen Berufsfeld gibt es dafür keinen Raum.Heute reden alle von der Digitalisierung der Arbeitswelt. Welche Rolle spielt das?Wir sind vernetzter im Privaten und tauschen mehr Wissen aus. Auch da hängt der Arbeitsmarkt hinterher, auch wenn es unternehmerische Interessen an Social Media gibt. Ich gestalte darüber auch meine Freizeit, ob ich zum Beispiel zu einer Ausstellung gehe oder einen Blogartikel lese. Wenn man das auch als Arbeit werten würde, müsste Raum am Arbeitsplatz sein, um Nachrichten zu schicken oder privat zu telefonieren. Da gibt es immer noch Scheuklappen. Wenn man zur Arbeit geht, macht man eine soziale Tür zu.Es geht aber auch um den Anspruch, flexibel arbeiten zu können und Verantwortung übernehmen zu können.Wir wollten zu Beginn alle Teilzeit arbeiten, weil wir noch andere Jobs hatten oder im Studium waren. Und manche waren auf unbestimmte Zeit raus. Das sollte kein Grund sein, aus der Firma auszuscheiden, aber mit 30 Leuten war das zu dynamisch. Wir haben Analogien untersucht, sind zum Beispiel in ein Kloster gegangen. Wir unterscheiden heute zwischen Mönch und Pilger: Die Mönche sind in alle geschäftstüchtigen Aufgaben eingebunden, die Pilger nur in die Projektarbeit mit Kunden oder gar nicht. Wir erleben heute, dass Leute nach zwei Jahren wiederkommen. Und wir profitieren davon, weil die neues Wissen und Kontakte mitbringen.Hinter den Ansprüchen der sogenannten Generation Y steckt ein Paradox: Flexibel sein und gleichzeitig Sicherheit bekommen. Können Sie das bieten?Am Anfang war Dark Horse ein Experiment ohne wirtschaftliches Fundament. Wir konnten risikofrei starten, weil wir noch im Studium oder am Ende des Studiums waren. Die Herausforderungen kommen erst nach und nach, etwa mit den ersten Kindern. Dafür hatten wir bisher noch kein Modell. Wir beschäftigen uns mit den Strukturen, wenn wir sie brauchen. Es geht uns vor allem darum, die Bedürfnisse zu verstehen. Da wir alle Geschäftsinhaber sind, haben wir bestimmte soziale Systeme nicht.Wie ist das mit Versicherungen oder Rente?Wir müssen uns als Freiberufler ein Einkommen schaffen, mit dem jeder privat vorsorgen kann. Eine Frage, die uns zur Zeit umtreibt, ist, was wir als gemeinsamen Puffer brauchen, um uns abzusichern. Falls die Konjunktur einbricht oder jemand berufsunfähig wird. Dafür haben wir einen Spartopf.Sie müssen sich an konventionellen Unternehmen messen lassen.Absolut. Wir sind gerade an einem spannenden Punkt: Wie sieht Wachstum für uns aus und was wollen wir für ein Arbeitgeber sein? Ich habe keine Lust, jemanden für sechs Euro die Stunde anzustellen. Viele Kreativagenturen sind noch immer Nutznießer der Generation Praktikum.Dark Horse bietet auch klassische Auftragskommunikation. Geht Werbung für große, kommerzielle Unternehmen mit der Idee von sozialen Arbeitsverhältnissen zusammen?Wir versuchen mit den Kunden partnerschaftlich zusammenzuarbeiten, also gar nicht in einem klassischen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis. Wir sind eben nicht fünf Tage die Woche verfügbar. Aber natürlich macht bei diesen Kunden auch jemand den Job im Lager in Akkordarbeit. Da stellt sich mir schon die Frage, ob es den so überhaupt geben sollte. Das ist aber nicht nur eine Debatte, die die Unternehmen betrifft, sondern eine politische. Ich kann nicht bei jedem Projekt meine Moralvorstellungen einfließen lassen.Deutschland ist nicht gerade als innovationsfreundliches Land bekannt. Wie können Sie Ihre Arbeitskultur weitergeben?Es ist mir klar, dass ein Unternehmen von 1.000 Mitarbeitern nicht so arbeiten kann. Aber wir hatten kürzlich ein Lufthansa-Projekt, bei dem es darum ging, neue Räume zu gestalten. Da haben wir mehrere Monate alle Mitarbeiter miteinbezogen, vor Ort recherchiert und geschaut, wie die zusammenarbeiten, wovor sie Angst haben, was sie sich wünschen. Die Führungsetage war kaum involviert. Das Ziel war, die ganze Bürostruktur daran anzupassen, wie heute kommuniziert wird. Solche strukturverändernden Projekte im laufenden Betrieb sind wie eine Operation am offenen Herzen. Ich war positiv überrascht, wie sehr sich alle Mitarbeiter darauf eingelassen haben.Placeholder link-1