„Kollektives Handeln kann etwas verändern“

Interview In Baden-Württemberg will die IG Metall durch Organizing neue Widerständigkeit der Arbeitenden erwecken. Wie, das beschriebt ihr Bezirksleiter Roman Zitzelsberger

Unerträglich heiß war es in den Hallen eines Automobilzulieferers nahe Heilbronn – im Sommer oft mehr als 40 Grad. Die Forderungen der Belegschaft nach Hitzeschutz aber, nach besserer Klimatisierung, ignorierte der Arbeitgeber lange – bis die Beschäftigten ihre Basis-Kampagne „Schluss mit der Hitze – Wir brauchen Abkühlung“ starteten, koordiniert mit der IG Metall.

Die hat in Baden-Württemberg 2015 ihr auf zehn Jahre angelegtes „Gemeinsames Erschließungsprojekt“ (GEP) gestartet, um zu einer neuen Art von Gewerkschaft zu werden: Es soll nicht mehr nur um die traditionelle Stellvertreterpolitik in Betriebsräten und Tarifrunden gehen, sondern auch um Themen und Aktionen, die von der Basis ausgehen. Beispiele stellte die IG Metall Baden-Württemberg in ihrer jüngst erschienenen GEP-Zwischenbilanz „Aufrecht gehen. Wie Beschäftigte durch Organizing zu ihrem Recht kommen“ vor. Hinter dem Aufbruch steht Bezirksleiter Roman Zitzelsberger – Gewerkschaftskennern gilt er als einer, der die Zukunft der mitgliederstärksten Gewerkschaft in Deutschland in den nächsten Jahren wesentlich prägen könnte.

der Freitag: Herr Zitzelsberger, wenn der US-Konzern Tesla seine europäische Batteriefabrik bald in Deutschland ansiedeln sollte – wäre das eine gute Nachricht für die Beschäftigten?

Roman Zitzelsberger: Es ist immer eine gute Nachricht, wenn eine neue Fabrik hier angesiedelt wird. Wir kennen aber die Vorstellungen von Tesla-Chef Elon Musk, wenn es um die Regelung von Arbeitsbedingungen geht. US-Konzerne haben eher als deutsche Unternehmen ein kritisches Verhältnis zu Mitbestimmung, Tarifbindung und Gewerkschaften. Aber wir würden uns freuen, diese Herausforderung anzunehmen.

Tesla als Elektroautohersteller wäre für Sie auch deshalb eine Herausforderung, weil es dort schon heute eine andere Beschäftigtenstruktur gibt als in der vom Verbrennungsmotor geprägten deutschen Autoindustrie: Kaum Arbeiter im Blaumann, dafür IT-Entwickler und Ingenieure.

So anders ist das an vielen deutschen Standorten nicht: Bei Daimler in Sindelfingen etwa findet schon jetzt viel Kopfarbeit in Forschung und Entwicklung statt. Mercedes in Rastatt wiederum ist ein recht traditioneller Standort, an dem vor allem Autos gebaut werden und es mehr Arbeiter als Angestellte gibt.

Zur Person

Roman Zitzelsberger, 51, begann 1984 im damaligen Daimler-Benz-Werk in Gaggenau eine Ausbildung zum Maschinenschlosser. Er wurde Vertrauensmann und Jugendvertreter für die IG Metall, 1989 dann Gewerkschaftssekretär in Gaggenau. Seit 2013 ist er Bezirksleiter der Gewerkschaft in Baden-Württemberg, wo diese zum Ende des vergangenen Jahres 433.012 Mitglieder zählte. Zitzelsberger ist Mitglied der SPD und Beisitzer in ihrem Landesvorstand in Baden-Württemberg

Als Sie Mitte der Achtziger Maschinenschlosser lernten, waren die Zeiten für Gewerkschafter einfacher.

Zumindest anders. Die Leute kamen meist über die Berufsausbildung in die Betriebe, selbst Ingenieure hatten oft eine klassische Arbeiterkarriere hinter sich. Heute kommen viele direkt von der Hochschule in den Betrieb und bringen meist ein sehr viel individualisierteres Verständnis von ihrer Arbeit mit.

Was heißt das?

Die eigene Karriere spielt eine größere Rolle als die kollektive Vertretung. Gegenüber einem Arbeitgeber, der dringend Fachkräfte sucht, bewirkt das ein ganz anderes Auftreten, die individuelle Verhandlungsmacht ist größer. An diese Beschäftigtengruppen kommen Gewerkschaften mit traditionellen Ansprachemitteln nicht ran. Da muss man mehr bieten als die alte Selbstverständlichkeit „Wer arbeitet, ist in der Gewerkschaft, Punkt“.

Sonst sind in Deutschland bald nur noch die allerwenigsten in der Gewerkschaft.

In Baden-Württemberg hatten wir bis vor etwa zehn Jahren einen drastischen Mitgliederverlust. Der ist inzwischen gestoppt und wir wachsen seither wieder. Zuwachs gibt es vor allem in den klassischen Bereichen. Bei Hochqualifizierten können wir zwar auch zulegen, aber noch nicht in einem Maße, wie es die Veränderung der Belegschaftsstrukturen und die Demografie verlangen. Das brauchen wir aber, um weiter aus einer Position der Stärke heraus agieren zu können. Nehmen Sie das Beispiel eines bekannten Zulieferers in Stuttgart-Feuerbach: Ende der 1970er Jahre waren von den dortigen Beschäftigten vielleicht 25 Prozent Angestellte, heute ist es genau andersherum. Im gewerblichen Bereich haben wir auch heute noch häufig Organisationsgrade von 90 Prozent – kein Vergleich zum Angestelltenbereich.

In Baden-Württemberg wollen Sie das mit dem „Gemeinsamen Erschließungsprojekt“ schaffen. Klingt nach Gewerkschaftsbürokratie.

Das mag unsexy klingen, aber der Name ist nicht so wichtig. Im Kern geht es darum, dass wir uns zu einer Organisation entwickeln, die viel stärker Beteiligungsprozesse organisiert und weniger Stellvertreterpolitik betreibt. Wir müssen genau überlegen, wie wir Bereiche, in denen wir schwach sind, erschließen können – und wie wir die wichtige Alltagsarbeit in unseren Geschäftsstellen bestmöglich integrieren.

„Organizing“ heißt die Methode, derer Sie sich bedienen. Wie sieht das konkret aus?

Ich will das an einem Beispiel deutlich machen: In einem Betrieb wussten wir um schlechte Arbeitsbedingungen, hatten aber kaum Mitglieder. Eines der wenigen Mitglieder wollte eines Tages austreten, Begründung: Das bringt eh nix, hier schließen sie jetzt auch noch den letzten Aufenthaltsraum. Kollegen haben dann das Gespräch gesucht und festgestellt, dass die Belegschaft höchst verunsichert war und es sich überhaupt nicht vorstellen konnte, dass man Verhältnisse verändern kann. Tritt jetzt nicht aus, haben wir dem Mitglied gesagt, komm mit den drei, vier Vertrauten aus dem Betrieb zu uns, damit wir reden können.

Und dann?

Als typische Gewerkschafter haben wir natürlich gedacht, da muss ein Betriebsrat gewählt werden, dann muss ein Tarifvertrag her. Aber das hat die Beschäftigten erst mal gar nicht interessiert! Die waren nach vielen Jahren schlechter Entlohnung, unmöglichen Verhaltens der Vorgesetzten und so weiter einfach stinksauer und fühlten sich ihrer Würde beraubt. Als dann noch der Aufenthaltsraum geschlossen wurde, war ein kritischer Punkt erreicht. Beim traditionellen Vorgehen hätten wir den Betrieb angeschrieben und die Wahl eines Betriebsrates verlangt. Der hätte sich dann abgerackert und ein paar Erfolge gehabt, wäre aber überwiegend gescheitert.

Ist ein Betriebsrat verzichtbar?

Natürlich nicht, aber in diesem Fall hatte das nicht erste Priorität. Erst einmal mussten wir so viele Beschäftigte wie möglich zusammenspannen und zur Erkenntnis zu befähigen, dass kollektives Handeln etwas verändert. Und dass es dabei auf die Beteiligung des Einzelnen ankommt und nicht darum, die Sitzung in der hintersten Bank zu verschlafen. Jeder brachte also eine Vertraute oder einen Vertrauten mit, man gab zu Beginn das Handy ab, es wurde auch über gesellschaftspolitische Themen diskutiert und außerhalb nicht über diese Treffen geredet. Von Treffen zu Treffen wuchs der Kreis. So ging das ein halbes, Dreivierteljahr, und plötzlich haben die Leute bemerkt: Hoppla, sind wir viele! Dann haben wir den Betriebsrat gewählt. Der Arbeitgeber war völlig überrumpelt, hat die üblichen Verhinderungsspielchen versucht und ist damit gnadenlos vor die Wand gefahren.

Okay, aber warum soll Ihnen ein derartiges Vorgehen dabei helfen, auch die Hochqualifizierten zu Gewerkschaftern zu machen?

Weil beim Organizing immer der konkrete Anlass der Beschäftigten im Zentrum steht: Was ist mein Thema, was soll sich ändern? Es geht nicht nur um Not und Elend, sondern auch um die Bedürfnisse von Beschäftigten, die auf vergleichsweise gutem Niveau sind und beispielsweise die hohen Anforderungen im Beruf besser mit ihrem Privatleben vereinbaren möchten. Oder sie merken plötzlich, dass sie an Belastungsgrenzen stoßen, wollen aber eigentlich nicht weniger arbeiten, weil ihnen der Job saumäßig Spaß macht. Auch für solche Bedürfnisse müssen wir Prozesse finden, um damit umzugehen.

Sagen die Blaumänner nicht‚ Ihr macht jetzt dieses neumodische Organizing, nur damit sich die Akademiker angenehmere Arbeitszeitmodell gönnen können?

Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand, aber solcher Widerstand kann auch berechtigterweise daher kommen, dass man sich um seinen eigenen Status sorgt. Uns geht es auf allen Ebenen – von Produktion über Verwaltung bis zu Forschung und Entwicklung – darum, unsere Handlungsfähigkeit zu erhalten und die Widerstandsfähigkeit zu stärken, auch gesamtgesellschaftlich: Menschen, die nicht daran glauben, selbst etwas verändern zu können, sind eher anfällig für Populismus. Dagegen hilft Organizing: Wenn die IG Metall beispielsweise mit 50 Leuten drei Tage lang in einer Region, in der viele Menschen bei einem Autozulieferer arbeiten, an Haustüren klopft und fragt, wo der Schuh drückt.

Mit Organizing haben Sie auch die diesjährige Tarifrunde der IG Metall vorbereitet, für die Baden-Württemberg Pilotbezirk war und Sie Verhandlungsführer waren.

Ja, 680.000 Menschen, darunter Mitglieder und Nichtmitglieder, haben sich 20 Minuten hingesetzt, um einen Fragebogen zur Arbeitszeit auszufüllen! Auf den Resultaten haben wir unsere Forderungen aufgebaut, mit viel Vorarbeit durch Betriebsräte und Vertrauensleute vor Ort.

Der Abschluss wurde viel gelobt, weil Beschäftigte jetzt für bis zu zwei Jahre auf 28 Wochenstunden reduzieren können. Eine generelle Arbeitszeitverkürzung bei vollem Lohnausgleich haben Sie aber nicht rausgeholt.

Das war auch nicht das Ziel. Wir wollten für bestimmte Gruppen und Lebenssituationen Freiräume schaffen. Das ist gelungen. Endlich bekommen nicht mehr nur die Unternehmen mehr Flexibilität. Das ist natürlich nicht das Ende der Geschichte, wir kämpfen weiter. Jetzt müssen wir erst mal in den Betrieben sicherstellen, dass die neuen Rechte auf Zeitsouveränität eingelöst werden und die Arbeitgeber dies nicht torpedieren.

06:00 21.08.2018

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