Alltag

Der Freitag: Frau Schröder, Sie haben zusammen mit Ihrem Co-Autor Christian Esser über Dienstleister recherchiert, die Unternehmen unangenehme Aufgaben abnehmen. Was macht so ein "Vollstrecker"?

Alena Schröder: Vollstrecker werden vorgeschoben, um Dinge zu übernehmen, mit denen sich das Management nicht selbst die Finger schmutzig machen will. Nicht immer ist das Drecksarbeit im eigentlichen Sinn – es ist nicht immer illegal oder moralisch fragwürdig –, aber es sind Sachen, die keiner mag. Zum Beispiel das Kündigen von Mitarbeitern. Das reichen Firmenchefs oder Manager der mittleren Leitungsebene gern an Profis von außen weiter.

Wer entscheidet sich denn dafür, das Kündigen von Leuten zu seinem Beruf zu machen?

Als wir anfingen zu recherchieren, dachten wir: Das sind eiskalte Typen, die mit dem Fallbeil vorbeikommen und denen das Unglück der Entlassenen nichts ausmacht. Aber so pauschal kann man das nicht sagen.

Sondern?

Es gibt Überzeugungstäter wie den Rechtsanwalt Helmut Naujoks, der ausschließlich Arbeit­geber vertritt. Seine Spezialität ist es, sogenannte Unkündbare – also diejenigen, die einen be­sonderen Kündigungsschutz genießen wie Schwangere oder Betriebsräte – loszuwerden, indem er ihnen beispielsweise x-mal fristlos kündigt. Das kommt vor dem Arbeitsgericht zwar nicht durch. Aber es macht etwas mit den Menschen. Irgendwann wird jeder mürbe und geht schließlich freiwillig. Naujoks macht das, weil er fest davon überzeugt ist, dass Betriebsräte in Deutschland zu viel Macht haben.

Also doch der Fallbeil-Typ ...

Ja, aber es gibt auch Leute wie Rüdiger Knaup, der jahrzehntelang selbst in einem Textilunternehmen gearbeitet hat. Er ist zwar hart, aber ehrlich und fair. Er stellt sich vor die Belegschaft und sagt offen: „Das Werk wird dichtgemacht, ihr verliert alle eure Jobs.“ Während vor den Toren Lokalpolitiker und Gewerkschafter in jedes Mikrofon rufen, dass sie um jeden Arbeitsplatz kämpfen werden, obwohl sie längst wissen, dass eigentlich nichts mehr zu retten ist. Bei Knaup wissen die Mitarbeiter wenigstens, woran sie sind.

Welches Selbstverständnis haben diese Rausschmeißer?

Sie haben nicht gerade Schuldgefühle. Ihre Begründung lautet: It’s a dirty job, but someone’s got to do it. Also: Wenn wir das nicht machen, würde das ganze Unternehmen bald gegen die Wand fahren, und noch viel mehr Leute würden ihre Jobs verlieren. 

Das ist das Standardargument, um Gehaltskürzungen und Entlassungen durchzudrücken ...

Ja, die meisten Sanierer betonen allerdings, dass sie keinen Fall übernehmen würden, bei dem es nur darum ginge, Mitarbeiter zu knebeln und ein paar Prozent mehr Rendite herauszupressen. Es müsse um die Rettung des Ganzen gehen. Ob sie sich immer daran halten, lässt sich aber kaum überprüfen.

Die Branche wurde durch einen George-Clooney-Film bekannt. In Up in the Air spielt Clooney einen smarten Vollstrecker, den nur der Stand seiner Vielflieger-Punktekarte beschäftigt, nicht das Schicksal der Gefeuerten.

In Deutschland gibt es, anders als in dem Film, keine Agenturen, die ausschließlich mit dem Entlassen von Leuten beschäftigt sind. Hier sind es Anwälte oder Sanierer, die auch alle juristischen Belange einer Kündigung prüfen und etwa Sozialpläne aushandeln. Was der Film aber gut zeigt, ist, dass viele Leute in Führungspositionen sich von solchen Gesprächen komplett überfordert fühlen. Sie halten die Emotionalität dieser Gespräche nicht aus. Für die Betroffenen ist dann nicht nur die Entlassung hart. Sie sind oft noch viel geschockter von der Tatsache, dass ihr Chef ihnen nicht mal selber sagt, dass sie raus sind.

Gibt es das eigentlich – eine gute Trennung? 

Die kann es geben. Wie bei privaten Beziehungen auch wäre das Kriterium für eine gute Trennung, dass sich beide Parteien danach noch in die Augen schauen können. Eine Trennungskultur ist für die Entwicklung eines Unternehmens nicht zu unterschätzen. Jemand, der seinen Job verliert, ist ja zu vielem fähig. Er kann geheime Daten mitgehen lassen, an der Oberfräse Amok laufen oder überall schlecht über sein Unternehmen reden. Das zieht die restliche Belegschaft runter, so was spricht sich ja immer rum. Und bei Neueinstellungen überlegt sich jeder, der das hört, ob er dort arbeiten will.

In Seminaren zeigen Spezialisten aber auch Tricks, wie man Mitarbeiter mit besonderem Kündigungsschutz loswird.

Da geht es in der Regel darum, sich von aufmüpfigen Betriebs­räten zu trennen. Relativ durchschaubar ist es noch, einen 100-Euro-Schein irgendwo herumliegen zu lassen – und abzuwarten, ob derjenige ihn einsteckt. Beliebt ist es, einen Betriebsrat in eine spezielle Abteilung zu versetzen und dann zu sagen: „Diese Abteilung wird geschlossen. Wir können Ihnen leider keinen vergleich­baren Job im Unternehmen anbieten.“ Dann ist man auch als Betriebsrat raus.

Wenn man sich die Werbung für diese Seminare durchliest, bekommt man den Eindruck, viele Unternehmer wähnen sich in einem großen Abwehrkampf gegen tyrannische Betriebsräte.

Mich hat diese Rhetorik wirklich verblüfft. "So legen Sie Ihren Betriebsrat an die Kette", heißt es da etwa. Die Akzeptanz der betrieblichen Mitbestimmung sinkt immer mehr. Das ist wohl auch eine Folge der Globalisierung. Wenn man als Unternehmer sieht, wie es woanders läuft, weckt das wahrscheinlich Begehrlichkeiten.

Sie beschreiben in Ihrem Buch, wie Manager, die antreten, um Verantwortung zu übernehmen, sich um genau diese drücken. Das ist doch absurd.

Es ist aber ein sich verstärkender Trend. Gerade bei der Personalführung wird inzwischen alles Mögliche an externe Dienstleister ausgelagert – von der Rekrutierung bis zur Kündigung. Wir haben auch mit einer Frau gesprochen, die für Unternehmen auf Bestellung Arbeitszeugnisse schreibt, ohne die betroffenen Mitarbeiter jemals gesehen zu haben. Wenn man so zentrale Teile des Unternehmens aus der Hand gibt, muss man sich schon fragen, was man noch unter Unternehmensführung versteht.

Welche Gefahren birgt das?

Es führt dazu, dass Manager etwas sehr Wesentliches verlernen – nämlich das Führen von Mitarbeitern. Dazu gehört eben, nicht nur zu entscheiden, sondern eine Entscheidung auch selbst umzusetzen. Es täte vielen Managern gut, sich nicht hinter ihren Vollstreckern zu verstecken, sondern mal wieder selbst zu erleben, wie es ist, wenn ein Mensch erfährt, dass er seinen Job verliert.

Das Gespräch führte Jan Pfaff