Wenn Chefärzte fliegen lernen

Sicherheit im Krankenhaus Ein Psychologe der Lufthansa kämpft gegen medizinische Behandlungsfehler mit Mitteln, die seit Jahrzehnten in der Luftfahrt für einen sicheren Betrieb sorgen
Wenn Chefärzte fliegen lernen
Was in der Medizin erst langsam aufkeimt, ist in der Fliegerei seit Jahrzehnten bekannt: Der Mensch macht Fehler und ist in über 80% die Ursache allen Unfallübels

Foto: Daniel Berehulak/Getty Images

In den USA könnten ärztliche Behandlungsfehler die dritthäufigste Todesursache darstellen. Derweil ist die Zahl tödlicher Behandlungsfehler sogar noch gestiegen. Wenn diese Quote für Flugunfälle stünde, keiner würde mehr einen Schritt ins Flugzeug setzen. Aber, das Gegenteil ist der Fall und das hat evidenzbasierte Gründe.

Martin Egerth kommt an diesem sonnigen Herbsttag aus dem Lufthansa Aviation Training Center am Frankfurter Flughafen geschlendert. Die Sonne strahlt in die Hallen in denen die Cockpitsimulatoren auf großen Stelzen einer sicheren Landung entgegenwanken. Dem gebürtigen Tiroler ist die Hitze an diesem Tag ein Graus. Zwischen den goldbestreiften Würdenträgern der Lüfte, wirkt er im grauen Pulli eher unscheinbar. Doch der Psychologe rettet Menschenleben. Und das auf sehr mittelbare Weise: er trainiert Ärzte mit den Methoden, die Piloten anwenden, um sicher tausende Menschen um den Globus zu fliegen. Mit Erfolg: 2016 war mit nur 182 Todesopfern (ICAO Safety Report 2017) das sicherste Jahr der kommerziellen Verkehrsluftfahrt überhaupt.

Denn was in der Medizin erst langsam aufkeimt, ist in der Fliegerei seit Jahrzehnten bekannt: Der Mensch macht Fehler und ist in über 80% die Ursache allen Unfallübels. Die meisten Fehler beruhen in der Medizin auf schlechter Kommunikation, schätzt die Weltgesundheitsorganisation WHO. 2008 rief sie das Projekt "Safe Surgery Save Lives" ins Leben. Große Klinikketten starteten aktiv mit Checklisten für Hochrisikosituationen. Human Factors ist das Schlagwort. Es gilt den Menschen, sein Verhalten, seine Reaktionen in kritischen Situationen zu analysieren, zu beurteilen und daraus Schlüsse für den täglichen Betrieb ziehen. Ob das das strikte Abarbeiten von Checklisten oder trainierte Interaktionen zwischen Piloten sind, es entsteht alles alles seit Jahrzehnten aus dem täglichen Betrieb.

Die Zeit für Patientensicherheit habe bereits vor fünfzehn Jahren fünf vor zwölf geschlagen, wie sich Egerth sichtlich betroffen echauffiert. „Ich stehe in einer Klinik, und die rühmen sich, die eigene Hygienequote von 45% auf 65% angehoben zu haben. Das kann doch nicht wahr sein! In so einer Klinik würde ich mich nie behandeln lassen!“, kreischt er fast, während alle paar Minuten ein Flieger über das Gebäude rauscht.

„Stellen Sie sich vor, unsere Piloten hielten sich nur in 65% aller Fälle an die Verfahren – da würde doch niemand mit uns fliegen. Wir erleben auch in der Medizin eine Wandlung zur Transparenz in Qualitätsfragen. Portale im Internet machen für potentielle Patienten das Vergleichen möglich.“ Wer das Geld, die Zeit und die kognitiven Ressourcen habe, schaue sich dochgenau an, wem er seine Gesundheit anvertraue.

Wer macht, macht Fehler, lautet ein altes Sprichwort. Doch nützen tut dies geschädigten Patienten nicht. Die Auswirkungen für sie selbst und ihre Angehörigen sind zu relevant, als das Bauerntipps helfen könnten. Der Krankenhausreport 2014 der AOK offenbarte, dass bei 5-10% aller Krankenhausbehandlungen ein unerwünschtes Ereignis, wie eine allergische Reaktion auf ein Medikament, stattfindet. Die Hälfte dieser Ereignisse gilt als vermeidbar. Tatsächliche Fehler liegen bei einem Prozent, tödliche Ereignisse bei einem Promille aller Krankenhausfälle vor. „Wichtig, aber häufig vernachlässigt wird vor allem der Einfluss einer entsprechenden Fehlerkultur im Krankenhaus auf die Patientensicherheit. Die Mitarbeiter müssen noch stärker für das Thema sensibilisiert und die bereits eingeführten Fehlerberichtssysteme besser genutzt werden, um aus eigenen Fehlern und den Fehlern anderer Krankenhäuser zu lernen“, so Prof. Geraedts von der Universität Witten/Herdecke und Mitherausgeber des Krankenhaus-Reports.

Die Deutsche Gesellschaft für Orthopädie und Unfallchirurgie (DGOU) brachte das Programm ins Rollen. Sie kam auf die Lufthansa zu, um ihr Personal zu trainieren und die Sicherheit der Patienten zu steigern. Heute schulen die Piloten und Ärzte gemeinsam einen Großteil der Mitarbeiter aller berufsgenossenschaftlichen Kliniken (BG-Kliniken). So entstand ein Schulungsprogramm, welches inzwischen wissenschaftlich begleitet und sich seinen Weg in die Lehrbücher der Humanmedizin noch bahnen wird. Egerth verantwortet als Produktmanager die Human Factors Trainings für alle Zielgruppen. "So kann ich strategisch denkend das voranbringen, was sich aus der Anfrage der DGOU ergeben hat. Inzwischen arbeiten wir mit allen BG-Kliniken zusammen".

Neben den klassischen Trainings von Piloten und Kabinenbesatzungen aus aller Welt, dringt die Lufthansa immer häufiger mit ihren Konzepten der standarisierten Abarbeitungsprinzipien und der Anerkennung der menschlichen Entscheidungsfragilität in den Schulungsmarkt der Softskills ein. Ihren eigenen Arbeitsalltag vermarktet sie nun in Flughöhe Null. Die Motivation zur Beauftragung solcher Trainings ist hingegen verschieden. Einige Klinikleiter glauben, dass es ausreicht, nur die Führungskräfte zu schulen. Erfahrungsgemäß reicht dies eben genau nicht, um die Interaktion aller Teammitglieder zu ändern. Das Pflegepersonal wird gerne vergessen, die Leistung des Teams auf eine Person reduziert. "Da klopft der Operateur sich nach der OP auf die Schulter und lobt sich ausschließlich selbst, anstatt das gesamte Team zu loben", moniert der langgediente Lufthanseat. Das Pflegepersonal habe oft nicht mal den Hauch einer Chance in sichtlich falsche Abläufe einzugreifen. Ohne Veto-Regeln, ohne eine Kultur der Intervention, findet sich kompetentes Pflegepersonal auf die stummen Plätzen verbannt. Zu leiden hat schlussendlich nur einer, der Patient.

Der große Unterschied von Luftfahrt zur Medizin ist die eigene Beteiligung. Piloten sind auch deshalb engagiert in der Ausgestaltung der größtmöglichen Sicherheit, weil sie selber im sprichwörtlichen Boot sitzen. Anders dagegen in der Medizin. Die Auswirkungen der aktiven und passiven Fehler eines Arztes bekommt dieser im weiteren Verlauf der Behandlung des Patienten oft gar nicht mehr mit. So größer das Krankenhaus, so wahrscheinlicher ist dieser Zustand. Und ohne Rückmeldung, keine Reflektion. Und damit keine Änderung des Verhaltens. Eine gefährliche Spirale. Die Möglichkeit, kritische Ereignisse zu melden und auszuwerten, ist im Vergleich zur Luftfahrt oft bescheiden. Die Kunst des Heilens steckt in den Kinderschuhen moderner Verbesserungsprozesse.

Im Cockpit eines Lufthansa-Fliegers kennen sich die Crews höchstes vom Sehen. Es herrscht ständige Personalrotation und diese ist ausdrücklich gewünscht. Es können sich keine eigenmächtigen Routinen, keine zu starken Hierarchien und Abhängigkeiten etablieren, die potentiell Risikosituationen begünstigen. Auch hier beharrt die Medizin auf der alten Kaste des Chefs und seinen Jüngern. "Wahrscheinlich lebt das System Medizin ein stückweit davon, dass es diese repressive Hierarchie aufrecht erhält", mutmaßt Egerth. Wie beliebt Ärzte sind, die das Risiko durch gestresste und überarbeitete Mediziner sehen, zeigte ein Fall in Thüringen. Dort wurde ein Chefarzt von seinen Kollegen für sein Engagement ungewollt medienträchtig verabschiedet. Statt eines Blumenstraußes zum Klinikwechsel, bekam er eine hämische Anzeige in der Lokalzeitung. Denn er setzte sich progressiv für Patientensicherheit und Checklisten ein. Der Hass der Mitarbeiter war ihm gewiss.

Für viele Angehörige der heilenden Berufe kommt die Kritik an eigenem Handeln einer Majestätsbeleidigung gleich. Die Gesellschaft tut ihr übriges in der Überhöhung ärztlicher Fähigkeiten. Ein Arzt ist in den Augen der breiten Masse ein allzeit einsatzbereiter, über alle Fachgebiete informierter, nie müder Allrounder mit einer Fehlerquote gleich Null.

„Wenn ich Chefärzte frage, warum sie mit Lufthansa fliegen, antworten immer alle, wegen der bekannten Sicherheitsstandards. Im Gegenzug bekommen sie die Frage nach ihren Standards nicht so gern gestellt.“ Das Erstellen von Checklisten und die Entwicklung von Standard Operating Procedures, kurz SOP, gelten häufig als Aufgabe unterer Hierarchien. Stumpfes Zusammenschreiben von vermeintlich richtigen Handlungsabläufen ist noch lange keine Checkliste, ist mit nichten eine Steigerung der Sicherheit von Patienten.

Die Klinikgruppe Helios führte im Bereich der Anästhesie 2009 erstmalig Checklisten ein. Nicht unter großem Applaus der Mitarbeiter, die Etablierung gestaltete sich zäh. Ziel war und ist es, die Sicherheit der Patienten zu steigern. "Anhand der Haftpflichtfälle eines Krankenhauses lassen sich funktionierende Prozesse klar herauslesen", so Lufthanseat Egerth. Wenn man den Versicherern anhand valider Zahlen aufzeigen kann, dass die Maßnahmen greifen, könnte eine Senkung der Beiträge die Folge sein. "Und somit haben sie auch die kaufmännische Geschäftsführung einer Klinik mit im Boot". Denn der wirtschaftliche Druck ist durchaus ein Begleiter in Medizinerkreisen. "Das Geld sitzt nicht locker für Fortbildungen solcher Art, obwohl das Ergebnis sich in relativ kurzer Zeit rechnen kann." Lieber setze man sich doch wieder in die zigste günstige Standardfortbildung.

Möglichst wenig Geld auszugeben ist derweil aber auch eine Art Volkssport geworden, an dem die ganze Flugverkehrsbranche ächzt. „Wenn Menschen mich fragen, ob eine Billigairline sicher ist, antworte ich, dass die Passagiere das mit entscheiden. Wer erwartet, für 30 Euro innereuropäisch und für 200 Euro über den Atlantik hin- und zurückzukommen, der braucht sich über mögliche Einsparungen, trotz hoher gesetzlicher Standards, nicht wundern.“

"Luftfahrt ist weiterhin spannend und sexy", so der Psychologe. "Menschen lassen sich gerne etwas von Piloten aus der Welt in 30.000 Fuß erklären. Das nutzen wir natürlich." Dabei ist die Zielgruppe nicht fest umrissen. Hochrisikoentscheidungen finden in vielen Bereichen statt. Auch in der Wirtschaft, wie den meisten Menschen seit der Finanzkrise klar werden musste. "Wir schulen auch Anwälte und Manager in Human Factors. Da geht es dann primär um Empathie und Führung. "Die Fähigkeit zur Führung ist auch ein entscheidendes Kriterium zur Auswahl neuer Piloten durch Lufthansa. Wir wählen keine Piloten aus, wir finden zukünftige Kapitäne. Der einzige Unterschied zwischen Kapitänen und Ersten Offizieren ist bei uns die Flugerfahrung". Diese Homogenität ist gewünscht. Je nach Herkunft der Piloten sind Zusammenarbeit, Hierarchie und Arbeitsethos immens verschieden. "Und das ändern sie auch nicht mal eben so in einem Training."

Ähnlich wie in stark hierarchischen Cockpits verhält es sich in deutschen Krankenhäusern. Der Chefarzt gleicht einem Heiligen, den man hassen lernt, aber den es um einer selbst willen zu umschmeicheln gilt. Wer nicht mitmacht, den zersetzt die innerbetriebliche Mühle an der Basis. Einsprüche bei Therapieentscheidungen sind ein gefährliches Wagnis für die Karriere.

Sicher, Ausnahmen bestätigen die Regel, doch die physischen und psychischen Erschöpfungszustände junger deutscher Mediziner sprechen eine andere Sprache: "Manche Chefärzte kommen zu mir, weil ihre komplette ärztliche Basis aufgrund von chronischer Erschöpfung wegzubrechen droht. Da kann also nur etwas gehörig schieflaufen". Denn anders als im Cockpit, wird im Studium der Humanmedizin nicht geschaut, ob jemand als Teamleiter oder gar Chefarzt fähig sein wird. Die Erlangung solcher Kompetenzen beruht bisweilen auf Berufserfahrung oder schlichtweg Talent. Die Mitarbeiter und Patienten spielen Lebens-Roulette. Verwechslungen gibt es aber auch bei den Trainings selbst. Human Factors Trainings sind keine Simulationstrainings. Ganz im Gegenteil: "Erst kommt das Human Factors Training, dann ist ein effektives Simulationstraining überhaupt erst möglich".

Trainiert werden die Teilnehmer von eigens ausgewählten und trainierten Piloten und Medizinern. Die Anerkennung hat sich Psychologe und Produktmanager Egerth in Cockpitkreisen hart erarbeitet. Denn seine Berufskaste wird von Piloten gerne mit Distanz betrachtet; sie entscheiden nämlich mit, wer ins Cockpit kommt und wer nicht. Durch viele Stunden mit Piloten im Simulator und "eng dran sein" an den Crews war die Annäherung möglich. Für ihn selbst war das Cockpit nichts. „Alle fürchteten die Interviews, ich die mathematisch-räumlichen Tests.“ In der Medizinwelt ist er hingegen noch auf dem Reputationsweg. Er solle doch promovieren, riet man ihm, dann ginge es schneller mit dem Ankommen in der Umlaufbahn der Halbgötter in Weiß.
Und da ist es wieder, das Problem.

Jan C. Behmann ist freier Autor aus Frankfurt am Main

Buchtipp: Scheiderer/Ebermann (Hg.): Human Factors im Cockpit, Springer-Verlag

11:31 22.02.2018

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