Zerlegt und entgleist

"Insel der Katastrophen" oder "Irrfahrt in den Wettbewerb", so können Zeitungen auf der Insel aufmachen, wenn sie sich auf der ersten Seite dem Thema Privatisierung von British Rail widmen.

Frühzeitig hatte in den neunziger Jahren die konservative Regierung von John Major alles getan, den Veräußerungserlös zu maximieren. Gerald Corbett, seinerzeit Vorstandsvorsitzender der für die Infrastruktur verantwortlichen Railtrack Group, räumt heute ein: "Es war schlicht unmöglich, die Bedürfnisse unserer Aktionäre mit unserem öffentlichen Auftrag zu vereinbaren."

Dieser unüberwindbaren Dichotomie darf Lehrbuchcharakter zuerkannt werden, weil die Aktiengesellschaft, die aus British Rail hervorgegangen war, bereits fünf Jahre nach dem Börsengang im Frühjahr 1996 Insolvenz anmelden musste - trotz beständig rückläufiger Investitionen und eines Wertzuwachses von mehr als zehn Milliarden Pfund, die Anteilseigner zwischen 1994 und 1999 am Kapitalmarkt verbuchen konnten. Seit Oktober 2002 firmiert das de facto wiederverstaatlichte Unternehmen nun unter Network Rail und ist direkt dem britischen Verkehrsminister unterstellt, wobei Passagierverbänden und Gewerkschaften weitreichende Mitspracherechte eingeräumt sind.

Die Ausgliederung der Infrastruktur, wie es sie nach dem Willen einer Mehrheit im Bundestag auch bei der Deutsche Bahn AG in Form eines bislang nicht klar definierten Trennungsmodells geben soll, hatte das britische Bahnwesen an einer für das Funktionieren des Systems äußerst sensiblen Schnittstelle zerlegt. Die vormals bei British Rail gebündelte Gesamtverantwortung für die Wartung der Züge, die Fahrpläne und die Instandhaltung der Infrastruktur entfiel - und das mit verheerenden Folgen. Das Bahnunglück von Hatfield, bei dem am 17. Oktober 2000 vier Menschen starben und 70 teils schwer verletzt wurden, spricht Bände. Obwohl der für den Unfall ursächliche Riss am Schienenkopf bereits zwei Jahre zuvor entdeckt worden war, blieb die Reparatur wegen eines Kompetenzstreits zwischen Railtrack, dem mit der Wartung beauftragten Subunternehmen Balfour Beatty und der Baugesellschaft Jarvis Fastline aus.

Bis heute bilden die nunmehr über 2.000 (!) Subunternehmen gemeinsam mit den Zugleasingfirmen, dem Infrastrukturbetreiber Network Rail und den Transportgesellschaften ein selbst für die Beteiligten kaum mehr zu überblickendes Firmengeflecht im britischen Bahnwesen. Dabei ist vertikale Integration für ein Eisenbahnsystem existenziell: Wenn jemand, der einen Zug betreibt, nicht auch über Streckennetz, Signalanlagen, Fahrplan, Länge der Züge und damit einen Großteil seiner fixen Kosten entscheidet, orientiert er sich allein am kurzfristigen Gewinn. Dies gilt nicht zuletzt für Betreiber- und Fuhrparkgesellschaften, die Kosten durch weniger Personal und gedrosselte Investitionen drücken und dies fast immer zu Lasten von Sicherheit und Service tun.

Im Widerspruch zu der einst erklärten Absicht, mit einer Privatisierung für mehr Wettbewerb innerhalb des britischen Bahnsystems zu sorgen, sind vielerorts Gebietsmonopole entstanden. Das heißt, einem Betreiber erwächst nur dann Konkurrenz, wenn sich Lizenzen geographisch überschneiden. Greift man willkürlich irgendeine Stadt zwischen Brighton und Inverness heraus, wird man feststellen - es gibt in der Regel nur eine Verbindung, es sei denn, Geld und Zeit spielen keine Rolle. Abgesehen davon, dass ein Buchungssystem mit bis zu 16 verschiedenen Tarifen undurchschaubar bleibt. Wer von London nach Manchester reisen möchte, kann Tickets zwischen 14 und 135 Pfund wählen.

Doch kommt die Privatisierung nicht nur den Fahrgästen teuer zu stehen. Rund 70 Milliarden Pfund wird der britische Staat aufwenden müssen, um das Schienennetz mitsamt Bahnhofsgebäuden bis 2012 auf einen nach westeuropäischen Normen akzeptablen Standard zu hieven. Auch deshalb sind die Lehren aus dieser einzigartigen staatlichen Selbstentmachtung für die große Mehrheit der Briten eindeutig: "Wir sind zu weit gegangen", lautet der Tenor selbst auf Dinnerpartys der konservativen middle class.