Next Adolf

Es braucht einen Mann und seine Idee. Vielleicht auch zwei Männer – aber niemals eine Frau. In unserer Geschichte soll einer reichen: Gründer und GeschäftsFührer Adolf Hitler machte aus einer müden Debattierverein das wohl am krassesten performende Startup Deutschlands. Disruptiv von der Atlantikküste bis kurz vor Moskau, mit welthistorischem Impact und einem nie dagewesen growth impulse für die Rüstungswirtschaft. Was für ein Mann, was für eine Story, was für ein Success und seine Ingenieure schafften es später sogar in den Weltraum, den sinnvollsten Ort der Endlagerung solcher Geistesgröße. Doch der Reihe nach.

Humble Beginnings

Deutschlands erfolgreichstes garage founding, das eigentlich ein Relaunch war, fand in einem verräucherten und mutmaßlich zugefurzten Bierkeller statt: Am 24. Februar 1920 fügte Adolf Hitler mit seinem founding team aus führenden innovators ihrer Zeit, unter ihnen Rudolf Hess und Ernst Röhm, der verschnarchten "DAP" ein marktkonformes "NS" hinzu. Schnell waren die key performance factors ausgemacht: Power Trading ("nur für Deutsche, ansonsten verboten"), Anwendungssoftware (Mein Kampf), Finanztechnologie (MeFo-Wechsel), Biotechnologie (der Arier, Lebensborn) neue Fertigungsverfahren ("Kanonen statt Butter"), Industrie 4.0 (Wunderwaffen). Es konnte von hier an nur skyward gehen - doch die pre seed phase war von vielen hard learnings begleitet. Zwar waren die presentations von Adolf oder dem "Führer", wie ihn seine crowd nannte, absolut flawless und wirklich truly authentic und emotional – doch der success wollte sich außerhalb seines bavarian home markets noch nicht richtig einstellen.

Die Fuck Up-Night of 11/9/23 und ihre Learnings

Da halfen dann Änderungen der market logic - der exploit ging aber leider sideways: Als die Inflation so richtig disruptiv uprampte und Schubkarren voll Papiergeld für ein Brot nötig wurden, sah Adolf die Chance für den nationalen Markteintritt: Mit einem gun-supported Impulsvortrag im Bürgerbräukeller sollte der Launch nach Berlin gelingen - an der Feldherrenhalle tauchten jedoch obstacles ohne workaround auf. Nach einer milden penalty ging es dann nach Landsberg am Lech mit dem Kernteam in den Thinktank wo Adolf und Rudolf dann ein recoding und publishing ihres OS "Mein Kampf" vornehmen konnten. Gründer Adolf war allerdings auch nach seiner Achtsamkeitspause in Landsberg weiterhin zu einem sabbatical auf dem Berghof verdonnert. Die Marktbedingungen erforderten einen grundlegenden Change-Prozess hinsichtlich des ongoings: Adolf entschloss sich nun, den Markt mit einer B2C-Strategie und nicht up front zu erschließen. Geduldig wartete sein Projekt als hidden champion eine Verschlechterung der allgemeinen wirtschaftlichen Situation ab - und holla, die sollte kommen.

1933: Growth Opportunities für maximale Skalierung

Die Weltwirtschaftskrise brachte Adolf mit lightspeed zur peak performance: Unablässig knatterte er mit seinem Business-Prop von Keynote-Speech zu Keynote-Speech im ganzen Land. Die audience zeigte ihre volle appreciation für seine klar definierten focus points: Den Vertrag von Versailles disrupten und den Juden die Schuld an überhaupt allem geben. Mit den wachsenden pains und aches der Bevölkerung gainte die NSDAP exponential momentum: 1933 war es schließlich so weit. Die Vertreter der old economy ließen sich auf einen contract of scheinbar mutual interest ein und wurden so schnell vom Markt gefegt, dass sie gar keine Zeit für ein Learning fanden.

Adolf hatte den Break Even erreicht: Von hier aus ging es nur noch aufwärts. Mit dem Reicharbeitsdienst schaffte er sich sein eigenes Praktikantenheer für den Autobahnbau, die Rüstungsindustrie wurde in einer hidden operation auf den großen Relaunch von 14-18 vorbereitet. Hidden Champions wie Junkers, Messerschmitt und Rheinmetall durften echte Killer-Applications intern promoten.

Aber insbesondere das Content & Performance-Marketing des CCO Dr. Joey Goebbels brachte richtig performance auf die Straße: Er publishte eine PM nach der anderen, postete und bloggte, auch Video- und Audiocontent im Trommelfeuer und verschlankte die bisherige Multichannel-Strategie zu einem klar fokussierten Single-Channel-Approach: Ab sofort durfte nur noch publiziert werden, was Dr. G. selbst confirmed hatte.

Derweil leapfroggte der 4-Year-Ressourceplan des Industry Relations-Managers Hermann Göring von Milestone zu Milestone, im Finance Department von Hjalmar Schacht wurde ein richtungsweisendes Equity-Product nach dem anderen auf den Markt geworfen. Das große Pleasure-Day-All-Company-Funfest "Olympia '36" wurde durch die Audience im domestic und abroad supported, KdF sorgte mit Bioobstkörben, Yogakursen und Work-and-Travel-Arrangements für eine happy and productive workforce.

1939-43 onward: Skalierung bis Stalingrad

Adolf war zwar geflasht von seiner Marktdominanz - kam aber an seine Grenzen: Er hatte seine financial ressources overstretched und so langsam wollten auch seine Shareholder und Stakeholder den fetten cashout machen. Marktlogisch blieb nach der semifriendly Übernahme von Österreich und der Tschechoslowakei nur noch die opportunity in Polen anzugreifen. Dies geschah mit state-of-the-art Sturzkampfbombern und Soldaten, die dank Pervitin die Extrameile mehr gehen konnten. Nachdem die low hanging fruits Dänemark und Norwegen gesnackt waren nahm sich Adolf dann die major challenge vor - die success story kam jedoch auch in Frankreich nicht as Ende. Die audience im home market zollte fetteste props während sich die Züge nach Osten in Bewegung setzten - aber you can't make an omelett without breaking a few eggs.

Als ein bisschen fat für die existierende market strategy erwies sich dann allerdings das Projekt "Way East": Nicht nur gab es ein paar difficulties mit der corporate fashion im russischen Winter, sondern auch die goals waren ein wenig far out für die supply chain. In Stalingrad kam es dann zum major throwback und die Investorenrunden wurden langsam nervös - es fielen hard words im boardmeeting und bei den Stabsstellen entstanden viele Openings.

1944 bis zum Ende: Betriebsratsgründung und Downfall

Angesichts der droppenden performance der main operative unit Deutsche Wehrmacht regte sich bei den crowd workern und insbesondere im lower management Unmut: Mit Claus Schenk Graf von Stauffenberg wurde ein Betriebsratsvorsitzender gefunden, der zwar einige explosive Ideen im Board Meeting einbringen konnte, aber letztlich keinen deepen impact oder gar overthrow erreichen konnte. Adolf griff konsequent durch: Von jedem betriebsratsverseuchten employee musste sich die company schweren Herzens trennen, Abfindungsprozesse endeten in der Regel tödlich.

Doch der Downfall war nicht mehr aufzuhalten. Neue Apps (V1, V2, Düsenjäger etc.) sollten den way down aufhalten, letzten Endes konnten sie die feindliche Übernahme nicht verhindern. Während einige boardmembers in Schweden noch buyout-Versuche machten, hatte die main operative unit mit immer stärkeren Personalverlusten zu kämpfen. Auch ein letztes Uprising in den Ardennen und alles Growth-Hacking durch Wernher von Braun konnten den finalen rock bottom nicht verhindern. Adolf entschloss sich schließlich, nach einer letzten SWOT-Analyse, zum finalen Exit per Walther PPK.

Was blieb

Nach der Insolvenz musste Adolf den Markt erstmal dem direkten Wettbewerb überlassen. Nicht nur wurde sein Branding verboten, auch seine CTAs verschwanden, einige boardmember kamen in Nürnberg vor Gericht. Die meisten anderen members of the team konnten sich nicht mehr daran erinnern, jemals zur proud family gehört zu haben - jetzt wurde democracy betrieben, ab 1949 sogar mit Betriebsrat in Bonn.

But Adolfs and Joeys Success Story lives on: Unter ungünstigen Marktbedingungen kamen die einen oder anderen Spinoffs (Republikaner, NPD, DVU, AfD) auf den Markt- mit stark diverser performance. Als echtes Unicorn sollte sich nur die AfD erweisen - ihre CTAs erzielen insbesondere im Osten beeindruckende ROIs. Leider erreicht der neue CCO Bernd Höcke trotz großer sweat equity und diversen crowdfinanzierten Hackathons aus Russland noch nicht die performance rates seines großen Vorbilds - aber er weiß: Auch 75 Jahre nach dem letzten Exit kann der nächste Relaunch kommen, die pre-seed-Phase ist längst angelaufen.

Wollen wir hoffen, das wir die Blockchain noch unterbrechen können.