ende Gerd Schulte-Hillen. Sein Verlag war die verlässlichste und leistungsfähigste Milchkuh für den Mutterkonzern Bertelsmann aus Gütersloh.Und heute? 20 Jahre nach Schneiders Lobeshymne wird die Hamburger Institution von Bertelsmann-Chef Thomas Rabe mit keiner Silbe mehr erwähnt. Gefragt, worauf er besonders stolz sei, antwortet er: „Ich persönlich zähle zu den Höhepunkten der vergangenen Dekade die Bildung von Penguin Random House als weltweit führender Buchverlagsgruppe, den Wiedereinstieg in das Musikgeschäft BMG, die Neuaufstellung des Dienstleistungsbereichs Arvato, den Einstieg in das Bildungsgeschäft und den Aufbau der Fondsaktivitäten mit dem Bereich Bertelsmann Investments sowie schließlich die Gründung wichtiger Allianzen und Partnerschaften.“Dass der Hamburger Verlag in der Aufzählung gänzlich fehlt, ist vermutlich Absicht. Denn Gruner + Jahr ist mittlerweile ein Auslaufmodell. Der Umsatz von ehedem drei Milliarden Euro ist 2020 auf gut eine Milliarde zusammengeschmolzen, die Mitarbeiterzahl schrumpft, die Druckereien sind notleidend, die Zeitungen fast alle verkauft. Die Magazin-Auflagen bröckeln, das Digitalgeschäft entwickelt sich schleppend. Wird demnächst auch das Frankreich-Geschäft verscherbelt, ist Gruner + Jahr vollständig auf den deutschen Markt zurückgeworfen. Ende 2021 kam die Übernahme durch die RTL-Group. Der umsatzstarke Fernsehboulevard-Riese hat angekündigt, 23 Zeitschriftentitel einzustellen und 700 Stellen zu streichen. Wie konnte es zu diesem beispiellosen Absturz kommen?Die „Zeit“ über Wasser haltenNatürlich gibt es nicht den einen Grund. Im Fall von Gruner + Jahr sind es, grob gesagt, fünf. Der erste liegt weit zurück und führt zu der wohl schillerndsten Verlegerpersönlichkeit, welche die „Hamburger Kumpanei“ neben Axel Springer und Rudolf Augstein hervorgebracht hat. Die Rede ist von Gerd Bucerius, dem Gründer der Wochenzeitung Die Zeit.Bucerius schwatzte Henri Nannen, dem Verleger der höchst erfolgreichen Illustrierten Stern, zwischen 1949 und 1951 die Mehrheit am Nannen-Verlag ab. So gelang es ihm, mit den Gewinnen vom Stern seine defizitäre Zeit über Wasser zu halten. Doch die Konstruktion war zu fragil. Deshalb gründeten Bucerius (nunmehr Stern und Zeit), der Hamburger Verleger John Jahr (Brigitte, Constanze, Petra) und der Itzehoer Drucker Richard Gruner am 30. Juni 1965 den Verlag Gruner + Jahr. Gruner sicherte sich einen 39,5-Prozent-Anteil, Jahr bekam 32,25 Prozent, Bucerius 28,25.Obwohl Bucerius den kleinsten Anteil hielt und bescheiden darauf verzichtet hatte, im Verlagsnamen genannt zu werden, bestimmte er maßgeblich den Werdegang des Unternehmens. Zusammen mit John Jahr kaufte er 1969 dem amtsmüden, von den 68er-Unruhen („Stoppt Springer!“) geschockten Gruner dessen Anteile ab, um ein Viertel des Verlags an das Gütersloher Buchclub-Unternehmen Bertelsmann weiterzureichen.Den Hamburger Redaktionen missfiel der Einstieg des ostwestfälischen Provinzunternehmens in den feinen hanseatischen Alster-Club, doch die journalistische und wirtschaftliche Unabhängigkeit schien dadurch nicht gefährdet zu sein. Bertelsmann machte etwa so viel Umsatz wie Gruner + Jahr. 1975 verkaufte John Jahr weitere Anteile an Bertelsmann, während Bucerius sein Aktienpaket gegen einen Elf-Prozent-Anteil an Bertelsmann eintauschte. Somit verfügte Bertelsmann am 1. Januar 1976 über eine satte 74,9-Prozent-Mehrheit an Gruner + Jahr, letzterer behielt nur eine Sperrminorität.Die sichtbarste Folge der neuen Eigentümerstruktur war, dass gelernte Bertelsmänner nun die Macht an der Elbe übernahmen, während Bucerius, der seine geliebte Zeit aus allen Händeln herausgehalten hatte, endlich reich und fein raus war. Denn das viele Geld, das Gruner + Jahr nach Gütersloh abführen musste, finanzierte auch den Großaktionär Bucerius. In seinen besten Zeiten erwirtschaftete Gruner + Jahr über die Hälfte des operativen Gewinns von Bertelsmann (heute etwa vier Prozent). In anderen Worten: Gerd Bucerius war der Anfang vom Ende.Der „Stern“ sicherte sich früh abIn der Stern-Redaktion hatte man das Unglück früh kommen sehen. Die offen diskutierten Verkaufsabsichten der Gruner+Jahr-Gesellschafter – mal wollten sie an Springer, mal an Bauer, mal an Bertelsmann verkaufen – führten dazu, dass sich die Redaktion 1969 das erste Redaktionsstatut der deutschen Presse ertrotzte. Es sollte die Journalisten davor schützen, über Nacht einem neuen Besitzer ausgeliefert zu sein, der womöglich eine völlig andere politische und journalistische Ausrichtung vertrat. Auch sollten Chefredakteure nicht mehr gegen das Veto der übergroßen Mehrheit der Redaktion bestellt werden können. Überhaupt war der Stern in dieser Zeit ein Vorbild in jeder Hinsicht: Der legendäre Henri Nannen durfte das Blatt 32 Jahre lang leiten und war aufgrund seines rauschenden Erfolgs unantastbar. Er versuchte sogar, seinen aufmüpfigen Stellvertreter Manfred Bissinger zu halten, als dieser einen Artikel über Deutschlands reiche Steuerflüchtlinge ins Blatt gehoben hatte, in dem, fairerweise, auch Bertelsmann-Eigentümer Reinhard Mohn und Richard Gruner erwähnt waren. Die Redaktion traute sich was. Sie mischte sich ein, egal, ob es um Abtreibung oder Ostpolitik ging. Ende der siebziger Jahre verkaufte der Stern fast 1,8 Millionen Exemplare pro Woche.Dann passierte die Katastrophe. In Absprache mit der Bertelsmann-Spitze und unter Umgehung der Chefredaktion organisierte der Vorstandsvorsitzende von Gruner + Jahr, Manfred Fischer, vom Kunstfälscher Konrad Kujau die gefälschten Hitler-Tagebücher. Die Blamage, die am 25. April 1983 folgte, zerstörte nicht nur das gute Image des Stern, sie zerbrach auch das Selbstbewusstsein der Redaktion. Gegen heftigen Widerstand nutzten Bertelsmann und die Verlagsspitze das eigene Versagen, um der Redaktion eine unerwünschte Chefredaktion aufs Auge zu drücken. Der linksliberale Stern sollte künftig von den im Illustriertengeschäft völlig unerfahrenen konservativen Publizisten Johannes Gross und Peter Scholl-Latour geleitet werden. Und so wurde aus dem berühmten Blatt über die Jahre eine bunte Illustrierte. Gruner + Jahr wandelte sich unter der journalistischen Ägide von Angelika Jahr in einen Schöner-Wohnen-Konzern.Auch der dritte Grund für den Niedergang von Gruner + Jahr hängt eng mit der Zeitgeschichte zusammen. Nach der Wende von 1989 wollten viele West-Verlage im wilden Osten ihre Claims abstecken und kauften, was das Zeug hielt. Gruner + Jahr erwarb den Berliner Verlag und die Mehrheit am Druckhaus in Dresden. In Osteuropa sammelte man wahllos Illustrierte und Boulevardblätter. Die Flops folgten auf dem Fuß. Die Berliner Zeitung, aus der mithilfe von Erich Böhme und Martin E. Süskind eine Art Washington Post für die wiedergewonnene Hauptstadt werden sollte, scheiterte ebenso kläglich wie die Wochenpost und die Billig-Illustrierten Extra und Tango. Selbst die im Jahr 2000 mit enormem Aufwand produzierte lachsfarbene Financial Times Deutschland geriet nach dem Platzen der Dotcom-Blase und der Finanzkrise in schweres Wasser. Frustriert stieß Gruner + Jahr 2002 den Berliner Verlag wieder ab. Aber die Hunderte von Millionen Euro, die vor und nach der Jahrtausendwende planlos verplempert wurden, fehlten dann bei der Entwicklung der ersten Digital-Angebote.Dabei war man in Hamburg und Gütersloh auf das Neue recht gut vorbereitet. Bereits 1995, nur zwei Jahre nach der Freigabe des Internets für kommerzielle Nutzung, verfügten einige Gruner+Jahr-Medien über eigene Webseiten. Mit den Hamburger AOL-Pionieren Andreas von Blottnitz und Jan Hendric Buettner saß man an der Quelle des Internet-Zugangs und selbst Bertelsmann hatte mit dem Aufbau von Lycos Europe unter Christoph Mohn ein Eintrittsbillett für das Internetzeitalter. Doch die teure Print-Expedition in die neuen Bundesländer und das Platzen der Internet-Blase verschreckten die an zweistellige Umsatzrenditen gewöhnten Verlage so sehr, dass sie von nun an im Chor sangen: Lieber nicht!Aus den Zeitschriften wurde alles herausgepresstDie Rückbesinnung auf das Gedruckte suchte sich den entsprechenden Managertyp. Der Provinzler Bernd Kundrun folgte bei Gruner + Jahr auf Schulte-Hillen, der besonnene Gunter Thielen bei Bertelsmann auf den Springinsfeld Thomas Middelhoff. Kundrun investierte vor allem in den Ausbau der eigenen Marken, die zu immer größeren „Familien“ heranwuchsen, er investierte in Special-Interest-Magazine, die nicht so recht zum Geschmack des Gruner+Jahr-Publikums passten. 2005 kaufte er für 400 Millionen Euro die Mehrheit am Männerzeitschriften-lastigen Stuttgarter Motorpresse Verlag (auto motor sport), eine Fehlinvestition, die in vielen Redaktionen Kopfschütteln auslöste.Kundrun steckte Hunderte von Millionen in die Modernisierung der Druckereien, obwohl der Bedarf in diesem Segment längst an Grenzen gestoßen war. Seine Gießkannen-Strategie nannte sich „Expand your brand“, was so viel bedeutete wie: möglichst viele „Line Extensions“ aus den Zeitschriftenmarken herauspressen und durch Lizenzvergaben vervielfachen. Der Verlag wollte den Schwund der Mutterblätter bremsen, indem er zahllose Tochterblätter ins Leben rief. Da lagen dann an den Kiosken neben dem grünen Geo ein blaues Geo Special, ein rotes Geo Wissen, das Reisemagazin Geo Saison, Geo kompakt, Geo Extra, Geo Epoche, Geo Epoche Edition, Geolino, Geolino Extra, Geolino mini.Das Auspressen der Zitronen ging so lange gut, wie man mit dem gleichen Personal immer mehr Produkte in den Markt drücken und für alle auch genügend Anzeigen beschaffen konnte. In Konjunkturkrisen würde das nicht funktionieren, weil die Anzeigenaufträge überall gleichzeitig storniert werden. Doch Kundrun wollte seinen Schönwetterkurs selbst in der Finanzkrise 2008 weiterverfolgen und bettelte um mehr Geld. Bertelsmann weigerte sich, es kam zum Krach, Kundrun musste Anfang 2009 zurücktreten. Sein Nachfolger, Bernd Buchholz, blieb in Kundruns Spur, hatte aber kaum eigene Ideen. Als Statthalter der Familie Jahr konnte er die Bertelsmänner zwar eine Weile auf Abstand halten, doch dem neuen Vorstandsvorsitzenden Thomas Rabe platzte schließlich der Kragen. Trotz aller „Konsolidierungsmaßnahmen“ (Mitarbeiterspott: „Gruner + Spar“) blieben die Gewinnmargen hinter den Vorgaben zurück. Und die „Transformation zum digitalen Medienunternehmen“ stockte, weil Buchholz der „Kostenlos-Mentalität“ im Internet zutiefst misstraute. 2012 musste er seinen Posten räumen. Die Familie Jahr hatte es sich anders überlegt. Da der Marktpreis für ihren Verlagsanteil weiter gesunken war, entschloss sie sich, ihre Sperrminorität von 25,1 Prozent endlich aufzugeben und die letzten Anteile an Bertelsmann zu verkaufen.Verkaufen wird zum zentralen InhaltNun konnte Rabe „durchregieren“. Doch statt das Hamburger Traditionshaus fit zu machen für das digitale Zeitalter, vollstreckte die neue Gruner+Jahr-Chefin Julia Jäkel in Rabes Namen den Rückbau am Baumwall. Erste Amtshandlung war die Einstellung der Financial Times Deutschland, deren Verluste sich in 13 Jahren auf mindestens 250 Millionen Euro aufsummiert hatten. Es folgten der Verkauf der Auslandsaktivitäten in den USA, Spanien, Österreich, Osteuropa. Auch der Stuttgarter Motor Presse Verlag wurde 2019 abgegeben. Die legendäre Druckerei in Itzehoe, 1965 Grundstein des Verlags, musste schließen, das Magazin Neon wurde eingestellt. Überhaupt alles, was nicht niet- und nagelfest war, wurde umgruppiert, zentralisiert, geschlossen oder verkauft.Multi-Chefredakteure wie Stephan Schäfer, der nebenbei auch das „Inhaltegeschäft“ von RTL betreut, führten zahlreiche Blätter gleichzeitig, nicht so sehr als Chefredakteur, eher als Verlagsgeschäftsführer oder – militärisch korrekter ausgedrückt – als „Chief Product Officer“. Inzwischen geht die Marginalisierung des journalistischen Anspruchs so weit, dass das Hamburger Politik- und Wirtschaftsressort des Magazins Stern am 1. März zugunsten einer gemeinsamen Hauptstadtredaktion von Capital, Business Punk und Stern aufgelöst wurde. Die berühmte Pressedatenbank, das Langzeitgedächtnis von Gruner + Jahr, das Millionen von Artikeln seit 1949 archiviert, steht ebenfalls zur Disposition. Die Stimmung im Haus ist gedrückt, Spötter tauften das „Haus der Inhalte“ in „Haus der Hinterhalte“ um. Wegweisende Neuentwicklungen blieb Jäkel schuldig. Nach dem Vorbild der Youtube-Influencer werden seit einigen Jahren Zeitschriften von TV-Promis promotet: von Barbara Schönebergers Barbara über Eckart von Hirschhausens Gesund leben bis zu Guidos Deko Queen. Da darf sich der Star-Designer Guido Maria Kretschmer dann über seine fünf Windhündinnen Alaiya, Aimee, Undine, Ivy und Idaya auslassen, im Rahmen einer „Happy dog – happy life“-Geschichte. Das hauseigene „Greenhouse Innovation Lab“ produziert Achtsamkeits-Apps wie „Balloon“ oder eine „Hirschhausen-Diät“ zum gesunden Abnehmen. Es fehlte der G+J-Chefin nicht an englischen Manager-Floskeln, aber an zündenden Geschäftsideen und journalistischem Ethos. Kritiker sagen, Jäkel habe aus dem Verlag einen kitschigen Lifestyle- und PR-Konzern geformt. Werbung und Inhalte würden verwoben, das Verkaufen sei der zentrale Inhalt geworden. Der Verlag reduziere die Möglichkeiten des Internets auf Online-Shops und Lebenshilfe-Apps für Werbekunden und Konsumenten. Der Erfolg blieb bescheiden. Ende März 2021 verließ Julia Jäkel den Verlag Gruner + Jahr.Middelhoffs VisionAber was treibt Bertelsmann zu dieser ständigen Drängelei? Könnte das wahre Motiv für die Ungeduld der enorme Kapitalbedarf sein, der durch den radikalen Umstieg von Bertelsmann ins TV-Geschäft entstanden ist? Um das zu klären, müssen wir noch einmal in jenes Schlüsseljahr 2000 zurück, in dem der Niedergang von Gruner + Jahr seinen Anfang nahm.Thomas Middelhoff, erster Vorstandsvorsitzender von Bertelsmann im neuen Jahrtausend, jettete damals rastlos zwischen Gütersloh und den Vereinigten Staaten hin und her, getrieben von der Vision, aus dem westfälischen Familienkonzern einen Giganten zu machen, der auf der Weltbühne der großen Medienkonzerne mitspielen konnte. Middelhoff („Ich bin ein Amerikaner mit deutschem Pass“) hatte erkannt, dass die Zukunft der Medien in den technologischen Entwicklungen des Silicon Valley lag. Sein persönlicher Glücksmoment ereignete sich, als er unmittelbar vor dem Platzen der Internet-Blase im März 2000 den wenige Jahre zuvor für 54 Millionen Dollar erworbenen AOL-Anteil an Time-Warner verkaufen konnte – für sage und schreibe 6,75 Milliarden Dollar. Das war der höchste Gewinn, den Bertelsmann jemals bei einem Deal erzielte.Mit dem unverhofften Geldsegen im Rücken begann Middelhoff „seinen“ Konzern ebenso radikal wie selbstherrlich umzubauen. Ein Aktientausch mit den belgisch-luxemburgischen RTL-Gesellschaftern erbrachte zunächst die Mehrheit am größten europäischen Privatsender RTL, wenig später kaufte Bertelsmann die eingetauschten Aktien für 4,5 Milliarden Euro zurück. Gemeinsam mit dem britischen Sender Pearson TV gründete man im April 2000 die RTL Group, um kurz darauf auch die Pearson-Anteile für 1,5 Milliarden Euro zu erwerben. So hatte sich Bertelsmann innerhalb weniger Jahre eine Dreiviertelmehrheit an der RTL Group gesichert – genau wie 30 Jahre zuvor bei Gruner + Jahr.Die RTL Group mit ihren inzwischen 67 Fernsehsendern, 360 Youtube-Kanälen, 38 Radiostationen und zehn Streaming-Plattformen sollte, wie vordem Gruner + Jahr, als Milchkuh fungieren, die einen Großteil des Gewinns für den Konzern erwirtschaften musste. Schon Ende 2001, kurz nach dem Kauf der Pearson-Anteile, hatte Middelhoff prophezeit: Das ist „ein weiterer strategischer Schritt zu einem maßgeblich von TV und Internet getriebenen integrierten Medien- und Entertainment-Konzern der Zukunft.“ Zeitschriften lagen bereits außerhalb seines Radars. Hätte Middelhoff die Gelegenheit bekommen, Bertelsmann in diesem Tempo weiter zu „transformieren“, hätte er in seiner tollkühnen Art sofort nach dem Platzen der Dotcom-Blase erneut ins Internet investiert. Es wäre ein deutsch-amerikanischer Tech-Riese entstanden, auf Augenhöhe mit Google, Amazon, Facebook und Netflix.Transformation und ZentralisierungDoch das Tempo des Umbruchs war der Mohn-Familie nicht geheuer. Middelhoff wurde gefeuert und durch die gediegenen Bremser Gunter Thielen und Hartmut Ostrowski ersetzt. Die sollten den Laden nach traditionell ostwestfälischer Art wieder solide verwalten und in ruhigeres Fahrwasser bringen. So ging ein ganzes Jahrzehnt für die „digitale Transformation“ verloren. Erst mit Thomas Rabe, dem Vorstandsvorsitzenden ab 2012, sollte sich das ändern.Was Thomas 1 nicht zu Ende bringen konnte, will Thomas 2 (interner Spitzname: „Tommy reloaded“) nun vollenden. Rabes Plan für die „strategische Neuausrichtung“ des Konzerns benennt vier „Stoßrichtungen“: die Stärkung der Kerngeschäfte durch die Bildung von Allianzen über alle Mediengattungen hinweg, die digitale Transformation durch Schaffung global vermarktungsfähiger Digital-Inhalte und den Betrieb eines Start-up-Labors, den Aufbau neuer Wachstumsplattformen für Online-Bildung und Start-up-Finanzierungen sowie die Expansion in die Wachstumsregionen China, Indien und Brasilien.Rabe ersetzt auch die Strategie seiner Vorgänger. Die „horizontale Integration“, also die eher planlose Ausbreitung des Konzerns in möglichst viele Länder, wird abgelöst durch Zentralisierung und „vertikale Integration“: Er will die komplette Wertschöpfungskette von der Idee bis zum Vertrieb zu 100 Prozent kontrollieren. Mit der Vermarktung von Barack und Michelle Obamas Memoiren ist Rabe das ansatzweise gelungen. Die Bertelsmann-Tochter Penguin Random House kaufte die Exklusivrechte der Obamas für mehr als 65 Millionen Dollar. RTL und Stern steuerten Exklusivinterview und Titelstorys bei und Bertelsmanns globale Werbemaschine sorgte dafür, dass die Bücher in zweistelliger Millionenhöhe in Dutzenden von Ländern verkauft wurden.Gnadenlos abgewickeltRücksicht auf kritischen Journalismus oder die Selbstständigkeit von Gruner + Jahr kann dabei nicht mehr genommen werden. Alle müssen sich den zentralen Zielen unterordnen, in Allianzen zusammenwirken und an einem Strang ziehen. Das ist das Gegenteil jener „dezentralen Führung“, die der Bertelsmann-Patriarch Reinhard Mohn einst verordnet hatte. Unternehmensbereiche, die keinem „Wachstumspfad“ folgen, wie Druckereien und Zeitschriften, werden gnadenlos abgewickelt. Tradition spielt keine Rolle mehr.Als Bertelsmann im Sommer 2011 seine Wurzeln kappte, sämtliche im Unternehmensbereich DirectGroup zusammengefassten Buch- und Musikclubs abstieß und die Überreste auf andere Unternehmensbereiche verteilte, zeigte sich bereits das Muster, nach dem nun auch Gruner + Jahr abgewickelt werden könnte. Der Umsatz der DirectGroup war – wie bei Gruner + Jahr – von drei auf eine Milliarde Euro gefallen, die Zahl der Mitarbeiter ähnlich stark geschrumpft. Der Bertelsmann-Vorstandsvorsitzende Hartmut Ostrowski sagte damals: „Im Rahmen unserer Strategie, das Wachstumsprofil von Bertelsmann zu verbessern, haben wir die internationalen Geschäfte der DirectGroup seit 2008 schrittweise verkauft. Mit der Abgabe der Aktivitäten in Frankreich haben wir einen weiteren Meilenstein erreicht, nachdem wir uns zuvor bereits von zahlreichen anderen Geschäften getrennt hatten.“ Exakt so könnte die Pressemitteilung im Herbst 2021 lauten, man muss nur den Namen DirectGroup durch Gruner + Jahr ersetzen.Und so hat es nicht wirklich überrascht, als Anfang Mai 2021 bekannt wurde, dass Gruner + Jahr das lange geplante neue Verlagshaus direkt gegenüber dem Spiegel in Hamburgs Hafencity nun doch nicht mehr bauen wolle. Kein Haus, kein Verlag? Ein Szenario ist, dass der kleinere Teil der Belegschaft nach Berlin umzieht, um dort das RTL-Hauptstadtstudio zu bereichern, der Großteil würde in der Kölner Zentrale das „Inhalteherz“ von RTL höherschlagen lassen. Denn RTL will sich mithilfe des Inputs von Gruner + Jahr vom Boulevard- zum Premiumsender mausern. Selbst eine Fusion des Verlags mit RTL im Sinne einer „Content Alliance“ ist im Gespräch. Im dritten Quartal 2021 wird sich das Schicksal von Gruner + Jahr entscheiden.Damit endet diese „Gruner+Jahr-Story“. Sie handelt nicht vom phänomenalen Aufstieg, wie Wolf Schneiders Erfolgsgeschichte aus dem Jahr 2000, sie beschreibt den bitteren Abstieg. Es ist eine Tragödie, aber auch ein Lehrstück für alle, die Medien machen oder nutzen. Der Niedergang erscheint hausgemacht – und auch wieder nicht. Hätte es anders laufen können, wenn an bestimmten Wegmarken anders gehandelt worden wäre oder musste es zwangsläufig so kommen? Schwer zu sagen. Aufstieg und Fall gibt es überall. Oder, um jenen Megaseller zu zitieren, der den Erfolg von Carl Bertelsmann vor 185 Jahren begründet hat: Ein Jegliches hat seine Zeit.Placeholder authorbio-1